¿Cómo ser un buen gestor de crisis?

Los precios del combustible van al alza. El precio de tu compañía va para abajo, al igual que la moral de tu personal. Las computadoras se están volviendo a congelar... ¿es un virus? El estrés y la ansiedad crecen: una oferta de compra inesperada para tu jefe, los empleados exigen un aumento, o la opción de trabajar desde casa... y hay que pagar las colegiaturas. Si sumamos todo esto, la presión que enfrenta un gestor todos los días parece insoportable. "Antes pensábamos en la presión como un fenómeno agudo aleatorio que ocurría de vez en cuando. Ahora es un estado permanente, algo con lo que los ejecutivos deben lidiar de forma constante", dice John Hamm, ex capitalista de riesgo y asesor ejecutivo.

Davia Temin, ejecutiva de relaciones públicas y crisis en Nueva York, está de acuerdo. "La crisis se ha vuelto la nueva normalidad".

En un sondeo reciente de Harris para Everest College, el 10% de los empleados de entre 35 y 54 años de edad calificaron la ‘carga de trabajo irracional' como el aspecto más estresante de sus trabajos, clasificándolos como una fuente de estrés más potente que el camino al trabajo o el miedo al despido.

Más de la mitad de los trabajadores dice que su productividad se ve afectada como resultado del estrés y el dinero. El trabajo y la economía son los principales estresantes en años recientes, según sondeos realizados por la Asociación de Psicología de Estados Unidos. Los costos de estrés y presión cuestan a los empleadores, aproximadamente, 300,000 millones de dólares en pérdidas de productividad, ausentismo y rotaciones.

Los gestores y ejecutivos comparten esta carga, pero algunos han desarrollado una capacidad de lograr el éxito en un ambiente intenso, competitivo y cambiante. Esta gente sabe cómo sacar lo mejor de su equipo durante una crisis.

"La gente que va a tener éxito en el futuro es la que puede usar esta presión para sobresalir, como oxígeno. Es la gente que sabe traducir todas las circunstancias difíciles en oportunidades", dice Justin Menkes, autor del libro recién publicado Better Under Pressure.

El libro de Menkes se basa en su trabajo con juntas corporativas a medida que evalúan, ponen a prueba y consideran a quién contratar o ascender como su próximo presidente ejecutivo. Menkes, consultor de la compañía de búsqueda ejecutiva Spencer Stuart, recopiló las evaluaciones de 150 candidatos a la presidencia ejecutiva para aislar los comportamientos que exhibían quienes tenían mayor desempeño y quienes carecían los de menor desempeño. Después de cinco años de investigación, descubrió tres características clave consistentes que mostraban los mejores líderes:

1. Optimismo realista. Los líderes excepcionales tienen la capacidad de entender las circunstancias actuales de una crisis y ver una posibilidad de sobresalir. Los gestores "deben tener una pasión para controlar la realidad", dijo Menkes en su libro, en referencia a una mentalidad pragmática. "Debes mostrar que estás viendo hacia el sol junto con ellos y que conoces los riesgos", dice.

2. Encontrar orden en el caos. Esto combina la tranquilidad, la claridad de pensamiento y el impulso para corregir la situación. Se necesita práctica para ver con claridad y se debe ser temerario cuando el mundo se está yendo hacia abajo. También se necesita entusiasmo para resolver acertijos comprometiendo a tu equipo.

3. Sumisión ante propósitos u objetivos corporativos. Este compromiso con la voz de mando y con el bien común puede marcar una gran diferencia. Los líderes efectivos canalizan "las intensas reacciones del equipo ante las constantes crisis, de forma que mantengan a la organización avanzando de forma constructiva", dice Menkes en su libro. Al alentar al equipo para que supere un objetivo importante, se cultiva la tenacidad y se fomenta la colaboración.

En Better Under Pressure, los lectores conocen a varios ejecutivos que usan estos tres principios en la vida diaria durante una crisis. Un presidente ejecutivo de un sistema de hospitales regional, y uno de los sujetos del libro, enfrentó una situación urgente justo después de tomar su puesto: el inspector general había sancionado al hospital y tenía 23 días para mostrar que estaba corrigiendo el cuidado de los pacientes de obstetricia, de lo contrario, el hospital perdería su certificación de Medicare.

"Estás enfrentándote a la casi-muerte de tu organización", dijo el presidente ejecutivo a Menkes. Pero usó la crisis como una oportunidad para unir a la gente y mejorar las cosas con velocidad. Estaba consciente de las circunstancias, y mantuvo la calma bajo presión, en parte porque ya tenía experiencia con retos importantes.

"La crisis obliga a los líderes a nivelar las cosas al punto de lo que se necesita realmente para hacer las cosas y tener éxito, y después, para lograr este nivel con una intensidad renovada", dice Menkes en su libro.

Menkes cree que cualquiera puede desarrollar y aprender estos rasgos. "Es algo completamente aprendido. La persona más lista puede ser considerada tonta en las circunstancias adecuadas", dice. Si no aprenden a manejar la presión y el estrés, quizás pierdan su habilidad de liderar y pensar en un momento crucial.

Temin, la ejecutiva de manejo de crisis, ve a muchos ejecutivos de este tipo. "Muy pocas personas tienen todas las habilidades para manejar una gran crisis", dice. Esas habilidades son el aguante, la visión clara de la situación y "la capacidad de concentrarse por completo en el problema".

Los ejecutivos con honestidad y ‘un espíritu de improvisación' podrían tener un buen desempeño en situaciones de presión extremas, dice. "Esa asombrosa habilidad para improvisar te puede llevar lejos".

¿Cómo pueden los ejecutivos convertirse en 'solucionadores' de problemas tranquilos con un optimismo realista?

Algunas compañías ofrecen programas o asignaciones que ayudan a sus gestores a desarrollar estas cualidades, dice Menkes. Estos programas suelen aumentar las responsabilidades y la presión de los gestores a una tasa fija y mesurada. Otros gestores desarrollan estas habilidades por ellos mismos o con ayuda de un mentor.

Temin realiza 'juegos de crisis' ocasionales con ejecutivos para que puedan actuar en escenarios y descubrir cómo reaccionarían ante cierta situación.

El asesor ejecutivo John Hamm dice que los gestores deben recordar qué los hace talentosos, y tomarse el tiempo para confiar en ellos mismos y en su equipo. Como asesor ejecutivo, ve a los gestores arruinar varios problemas al punto de convertirlos en un gran desastre, por lo que suele pedirles que dejen de lado las emociones, la ansiedad, y que comiencen a resolver las cosas poco a poco. Les pide que usen los hechos para luchar contra el miedo. "¿Cómo podemos dejar que la presión nos lleve a un terreno más elevado?", pregunta.