El veneno de compararse con otros

Hoy en día, los profesionistas están obsesionados con medir sus logros frente a los de sus pares; sin embargo, es mejor tener en cuenta las preferencias y objetivos propios.
carrera  (Foto: Photos to Go)
Thomas J. DeLong

Tengo un estudiante de MBA muy competitivo, y es un comparador crónico. Ya sé, qué sorpresa. Pero voy a explicarles lo que ocurre. El otro día se acercó a mí quejándose de que no sentía que sus compañeros le ofrecieran el reto intelectual que buscaba. Siguió hablando de cómo quería medir su inteligencia de negocios en comparación con la de sus compañeros. Le aseguré que muchos estudiantes eran sus iguales intelectuales, pero él siguió pidiéndome que calificara su sentido estratégico en comparación con un estudiante, o su sagacidad analítica en comparación con otra. Este líder de negocios nunca habló de sus intereses y aspiraciones, ni de cómo sus habilidades podrían atender estos objetivos. Todo giró en torno a sus fortalezas en comparación con los demás.

Una ex alumna mía que se graduó hace 10 años y tiene un excelente empleo en una compañía de Fortune 500 aún sufre por su obsesión con las comparaciones. Al menos lucía como un gran trabajo hasta que recibió su carta de exalumnos y se enteró de que una compañera suya, que formó parte del mismo programa de MBA en el que estaba ella, había sido nombrada vicepresidenta de una compañía de Fortune 100. A partir de ese momento ya no pudo sostener una conversación que no tratara de sus quejas por no ser vicepresidenta o sobre su estatus en una compañía de Fortune 100; en más de una ocasión dijo a sus compañeros que se sentía fracasada.

¿Qué ocurre? El relativismo social es la respuesta del sociólogo; el comportamiento de comparación es la respuesta del psicólogo. Hasta cierto punto, los profesionistas ambiciosos siempre han participado en lo que yo llamo un Schadenfreude revertido, es decir, que el éxito de otras personas te cause dolor.

Pero ahora, mucho más que antes, los ejecutivos de negocios, analistas de Wall Street, abogados, médicos y otros profesionistas están obsesionados con comparar sus propios éxitos con los de los demás. En los últimos cinco años he entrevistado a cientos de PCANE (profesionistas con alta necesidad de éxito) para hablar de este fenómeno, y descubrí que las comparaciones han alcanzado proporciones casi epidémicas. Esto es malo para los individuos y para las compañías: cuando defines el éxito según criterios externos, y no en internos, disminuyes tu satisfacción y tu compromiso. Primero, vamos a examinar los factores que han producido el auge en el relativismo social.

La espada de desvalorización de Damocles. Todos sentimos cierta paranoia por ser despedidos. Si predecimos que el 15% de nuestro nivel administrativo podría sufrir un recorte el próximo año fiscal, comenzamos a pensar en términos de cómo nos comparamos con otros en el grupo.

Transparencia. Sí, el aumento de la transparencia es una buena tendencia, pero también tiene un componente negativo: todos saben lo que ganan los demás. Las redes sociales como Facebook y LinkedIn nos informan de inmediato cómo les va a tus amigos y compañeros. Mientras más al tanto estés de los logros de otras personas, más te comparas.

Mayor presión por el desempeño.  Los estándares son más altos, en ocasiones con alturas absurdas. Cuando la gente o algún equipo no logran sus cifras, o cuando una crítica laboral es menos que estelar, comparamos de forma reflexiva. Comenzamos a flagelarnos porque nuestro grupo no tuvo tan buen resultado como otro grupo, o porque nuestro desempeño no fue el mismo que el año pasado. Esta presión fomenta una mentalidad de ‘nosotros contra ellos'. Constantemente analizamos lo que hizo alguien más y medimos nuestro desempeño en comparación con él.

También debo decir que la gente se volvió muy específica en sus comparaciones. No es sólo que un compañero parezca tener un mejor desempeño del que realmente tiene, sino que los ejecutivos tienen distintas categorías en las que se miden en comparación con otros, incluyendo sueldo, bonos, puestos, prestaciones, prestigio, el tiempo que se requiere para llegar a cierto puesto o lograr cierto objetivo, y publicidad (artículos en los que se menciona tu nombre o el nombre de tu grupo o compañía).

Claro que el problema es que nos concentramos de forma miope y comparativa en los criterios de éxito externos, e ignoramos lo que es verdaderamente importante para nosotros. Quizá sea que nos importa mucho más trabajar en un área que nos ofrezca un reto intelectual y oportunidades para aprender, más que asegurar un puesto laboral. Quizá nos energiza un trabajo que nos permite ser creativos y tomar riesgos, más que uno que ofrezca un sueldo fuerte y muchas prestaciones. Aún así ignoramos nuestros motores internos y permitimos que nuestros motores externos sean los que nos lleven.

Debo decir que, en mis 500 entrevistas a PCANEs en los últimos tres años, más de 400 cuestionan su propio éxito y mencionaron el nombre de al menos uno de sus compañeros que consideraban más exitoso que ellos mismos. Muchos de estos individuos son considerados los mejores y los más brillantes, y aún así están atrapados en su reflejo de comparación.

Y por atrapados me refiero a que invierten demasiado tiempo y energía en medirse y compararse con otros, y muy poco tiempo y energía en trabajar lo que realmente importa. Y por 'atrapados' también me refiero a que juegan a lo seguro. Temen quedarse atrás, y en su intento por evitarlo se rehúsan a tomar riesgos. Cuando comienzan a compararse de forma rápida y furiosa, cualquier tipo de fracaso es aterrador. Por eso hacen lo que hacen bien y se abstienen del aprendizaje, aunque adoptarlo y tomar riesgos los ayudaría a crecer y a lograr objetivos significativos.

En mi investigación descubrí que, en el peor de los casos, los comportamientos de comparación son constantes. Muchos profesionistas ambiciosos no pueden atravesar una reunión sin preguntarse por qué el jefe elogió a alguien más y no a ellos, o si escuchan que un colega fue elegido para asistir a un taller, ya no pueden concentrarse en sus tareas del día, obsesionados por no haber sido seleccionados.

Hoy en día necesitamos líderes visionarios y audaces que estén dispuestos a aceptar tareas más grandes y que sean capaces de admitir que no saben algo, y que además estén ansiosos por aprender lo que no saben. Infortunadamente, estamos viendo cada vez más profesionales que no cuentan con esta capacidad porque están muy ansiosos por compararse con otros. Si pudieran dejar de compararse tanto y comenzaran a concentrarse en sus preferencias internas y objetivos, ellos y su organización tendrían un mejor desempeño.

Con esta finalidad ofrezco algunas sugerencias que podrían ayudar a los profesionistas a no caer en la trampa de las comparaciones:

  • Haz un esfuerzo consciente por articular la historia que te cuentas cuando sientes que te estás quedando atrás; ¿qué proporción de esta historia está basada en lo que lograste en comparación con tus propias necesidades y satisfacciones personales?
  • Concéntrate en las métricas internas cuando comiences a compararte, en lugar de en las externas como el sueldo, bonos y títulos; piensa en lo que realmente ofrece un significado a tu trabajo de forma separada al modo en el que ese trabajo es recompensado por las organizaciones.
  • Proyecta el resultado final de tu pensamiento comparativo; imagina cómo sería la vida si tuvieras todo lo que tiene otra persona, ¿sería satisfactorio, o sólo te llevaría a una nueva ronda de comparaciones?
  • Encuentra a alguien en quien confíes para cuestionar tus asunciones comparativas. Habla con un confidente informado que pueda señalarte cuáles son los efectos contraproducentes de medir tus propios logros en comparación con los de otros.

El último punto es clave. Algo ocurre cuando los profesionistas sólo escuchan la voz en su cabeza que les dice que se están quedando atrás, pero es muy distinto cuando un asesor de confianza les ofrece una voz alternativa que ilumina su pensamiento erróneo.

 Thomas J. DeLong es profesor de administración y comportamiento organizacional en la Facultad de Negocios de Harvard. Este artículo fue adaptado de su próximo libro, Flying Without a Net: Turn Fear of Change into Fuel for Success.

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