Gánate a tus empleados en 3 pasos

Dinero, o independencia laboral? Esos dos conceptos son parte de los incentivos que las empresas utilizan para involucrar a los empleados con su trabajo. En México, 40% de los trabajadores que no se sienten motivados en su oficina se sentiría mejor si recibiera un mejor sueldo , reveló el portal Trabajando.com en una encuesta a 3,000 profesionistas. La pregunta es ¿hasta dónde alcanza lo económico para estar feliz en una empresa? " Es verdad que el dinero motiva , sin embargo, sólo lo hace en las etapas iniciales. Es vital pagar bien porque eso permite que los empleados se preocupen por su trabajo, pero, posterior a ello, el incentivo debe ser distinto", dice Daniel Pink, autor del libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Impulso: La sorprendente verdad acerca de lo que nos motiva).

El especialista en motivación explica que el aliciente económico funciona para trabajos mecánicos, repetitivos, pero no para labores complejas que demandan un mayor reto cognitivo, por ejemplo. Así que el empresario debe buscar otras acciones para despertar el compromiso entre sus equipos . Una herramienta que funciona es dar autonomía.

Pink ejemplifica ese concepto con la dinámica laboral de Google. La firma tecnológica permite a sus empleados destinar el 20% de su tiempo a cualquier otro proyecto distinto a sus tareas habituales. Muchos pensarían que esos proyectos no tienen relevancia para la empresa, pero de esa práctica surgió el correo electrónico de Google, Gmail, por ejemplo.

Para comenzar a desarrollar un ambiente de mayor independencia, Daniel Pink sugiere plantear las siguientes preguntas: ¿qué tanta autonomía tienen los empleados en la forma y la técnica para hacer su trabajo?; ¿qué libertad hay, en general, en las tareas asignadas? y ¿qué tanta autonomía tiene el empleado en cuestión de tiempo? Cada indicador debe responderse en una escala de 0 a 10; si la suma da menos de 26 ó 27 puntos el colaborador, seguramente, está insatisfecho en su oficina.

Como empresario, menciona el especialista, habría que preguntarse qué calificación promedio tiene todo el equipo de trabajo; aunque a veces la distribución de la valoración (respecto a cada pregunta) importa más que el total. Un ejemplo es: tal vez la persona tiene libertad para organizar sus entregas , pero si el jefe le dice que lo haga ‘tal como él o ella quiere' y no da espacio a propuestas nuevas, entonces hay que enfocarse en trabajar esa situación.

En entrevista, Daniel Pink detalló tres elementos que funcionan para tener un ambiente de trabajo más autónomo, y se describen a continuación:

1. Busca los intereses propios. Para que un empleado se comprometa hay que descubrir sus fuerzas de motivación personal; a cada colaborador lo ‘jala' un incentivo diferente. Hay que lograr que el integrante "se conecte con algo más grande que él o ella misma", explica Pink.

Para darse una idea de qué le interesa a la gente, el psicólogo estadounidense Abraham Maslow señaló en su libro Motivation and Personality (Motivación y Personalidad) que los colaboradores se ‘mueven' por incentivos, como:

1. Autorealización. Son empleados con necesidad de sentir que crecen, continuamente. Quieren producir ideas creativas y útiles para la compañía.

2. Estima. Se trata de profesionistas en busca de experimentar trabajos interesantes. Desean retroalimentación por su desempeño.

3. Pertenencia. Aquí se agrupan los trabajadores con necesidad de interacción, afiliación, amor (sentirse parte de la organización).

4. Seguridad. Inquietud por sentirse en un ambiente de trabajo bien definido. Eso incluye desde tener claro qué deben hacer, hasta contar el mobiliario necesario para sus tareas. Son personas que, ante la falta de un equipo, por ejemplo, piensan que la empresa no los valora ni siquiera en esos términos.

Una regla importante en este punto es empezar por lo individual, con cambios pequeños, con dos o tres miembros del equipo. Pretender cambiar la compañía de tajo, sin conocer necesidades particulares, es un error.

2. Crear la atmósfera. La autonomía representa cambios, y uno de ellos apunta a lograr que la gente tenga cierto tiempo extra, no que labore como autómata. Quizá no todos los empleados podrán tener un 20% de sus horas para dedicarlo a otra actividad, como sucede en Google, pero se puede comenzar por dar un 10%. "Es un cambio radical y las empresas tienen un patrón de aprendizaje difícil de cambiar, sin embargo, hay que buscar la transformación si se quiere que la gente no renuncie", comenta Pink.

Hay que ajustar ese tiempo ‘libre' según las tareas y responsabilidad de cada cargo, y esa estrategia debe acompañarse de una atmósfera. El personal está ávido de sentir que puede sugerir sin ser calificado negativamente porque su idea no se aprobó. Hay que crear un ambiente donde los colaboradores experimenten confianza para expresar ideas . A eso se le conoce -en términos laborales- como ‘espacio seguro'. Esa atmósfera puede iniciarse con actividades sencillas, como que el jefe destine tiempo para preguntar a los empleados cómo van con los proyectos; organice una reunión de ‘lluvia de ideas' o impulse la integración mediante alguna dinámica.

Algunas oficinas en México, como es el caso de Microsoft, fueron diseñadas sin muros para crear esa idea de libertad o fluidez en la comunicación. "Cual sea la actividad elegida, el reto es que las organizaciones pierdan el miedo a fallar, porque las ideas innovadoras implica crear el espacio para que la gente cometa errores", afirma Daniel Pink. 

3. Informar los avances. Otro incentivo crucial y que no cuesta (en términos de dinero) es que la persona sienta progreso. Eso implica retroalimentación por parte del jefe; no sólo hay que dar dirección, también hay que informar cómo se ha avanzado a partir de los cambios realizados. El problema es que muy pocas veces se da esa información.

Daniel Pink puntualiza que el secreto de crear autonomía en las empresas es "hacer las cosas de manera informal", que el empleado no sienta que esa iniciativa representará una ‘carga' en sus labores. Además, es importante crear ese lugar seguro, donde el personal sienta que puede tener un escape a sus presiones cotidianas.