La poca motivación mata al trabajo

Los líderes que actúan en solitario pueden despertar desconfianza entre los empleados; los trabajadores responden mejor si sienten respaldo del jefe y si existe una conexión emocional.
Motivacion trabajo en equipo  (Foto: Getty)
Ivonne Vargas Hernández
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

En cuestión de consejos laborales, quizá tus amigos, familia o tu pareja son quienes te han hecho los mejores comentarios. Muy pocas personas podrían mencionar a su jefe como su mejor consejero, pese a que debería ser un líder que sepa guiar y no sólo pedir.

Un buen jefe garantiza mayor entrega de sus equipos, por lo que incluso los llamados líderes solitarios no pueden tomar decisiones en solitario, advierte George Kohlrieser, profesor de comportamiento organizacional del Institute for Management Development (IMD), en Suiza. 

El académico, y ex negociador en secuestros para instancias como el FBI, habla de un esquema diferente de dirección: Secure Base Leadership (Liderazgo Seguro). Bajo este modelo, el empleado alcanza su máximo potencial porque siente confianza y respaldo en su lugar de trabajo. Esto es un sentimiento similar a cuando un familiar te protege, y puede aplicarse entre jefe y empleados.

"Si como jefe quieres involucrarte en liderazgo, es necesario entender que hay diferencias y muchos niveles de creatividad. El reto es observar, identificar el genio detrás de la persona y dar muestras de que sabes acompañar", dijo el especialista en su participación dentro del World Leadership Forum (WOBI), realizado el 23 y 24 de abril en la Ciudad de México.

El director del programa High Performance Leadership en IMD señala qué situaciones obstaculizan un liderazgo que da ‘seguridad', y cómo se perjudica la relación con los equipos de trabajo:

1. Obsesión desbordad. La ansiedad, producto de querer tener todo bajo control, con una disciplina indiscutible, es el peor enemigo del líder. Además, esos estados negativos producen enfermedad. Hay que aprender a reiniciar  el cerebro a través de cursos y entrenamientos. Es imposible ser líderes de alto rendimiento si todo el día se vive en estados de "bajo rendimiento": cansados, agobiados, rehenes de la situación.

Hacer evaluaciones de riesgo, es sólo un ejemplo de lo que puede ayudar a mantener un control sano en la organización.

2. Líder ¿de palabra o acción? El ser humano, dice Kohlrieser, se resiste al cambio por naturaleza. El jefe que tiene aspiración a considerarse líder debe retarse continuamente, y hacer esa misma práctica con su gente. Ir hacia lo desconocido atemoriza, pero esa sensación cambia si el superior transmite confianza. Las prácticas para promover un ambiente de más arrojo, y menos temor, pueden ser muy sencillas: impulsar al empleado para que tenga un espacio para proponer ideas, donde no impere la crítica o castigo. El objetivo de estas dinámicas no es, de principio, dar seguridad, sino que la persona se atreva a dar el paso.

El escenario actual es que muchos empleados viven como rehenes, sin disfrutar lo que hacen. El escenario y el tipo de reacción ante una cultura organizacional puede variar por generaciones, no se da la misma conducta en un empleado baby boomer, que uno correspondiente a la generación. Lo cierto es que el miedo a fracasar los transmiten los superiores y eso daña la relación con el empleado, sin importar edades. Un jefe que destaca está ‘detrás' del empleado, y corta con la negatividad.

El académico utiliza esta frase para describir el cambio requerido en los líderes: "hay que pensar más allá de la caja y tu cultura". Si el director quiere una transformación, que sea capaz de involucrarse, invertir en conocer la particularidad de cada persona. No frenarse ante el miedo y ante la obsesión de vivir en la angustia.

3. Rapidez igual a eficiencia. No necesariamente, si las decisiones se toman bajo estrés, por muy rápido que se requiera tomar acción, los resultados pueden ser negativos. Kohlrieser, autor del libro Care to Dare subraya como mejor cualidad de un líder mantener la calma, para actuar con asertividad. Ese sentimiento hay que saber transmitirlo al empleado. Es parte de la dinámica para crear conexiones con colaboradores, clientes y colegas. La clave es aprender a hacer vínculos más allá de lo racional, la gente se siente mejor con conexiones emocionales.

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4. Aprender a negociar. Si un jefe no es capaz de expresar lo importante en pocas oraciones, seguramente vive en problemas con sus subalternos. El primer paso para mejorar la habilidad de dialogo es entender el poder de la reciprocidad. Cuando un líder se sienta a negociar debe dejar claro ¿qué dará a cambio por lo que recibe de su empleado? "Mucha gente llega a las conversaciones con la actitud: yo ganaré esta plática". Esta forma de proceder, no suma un aspecto positivo ambiente de trabajo, al contrario, eso despierta molestia en el empleado.

 

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