Las empresas cambian para atraer a los ‘millennials’
Ascensos y aumentos frecuentes. Ambientes laborales amigables. Transparencia. Horarios flexibles.
¿Quién no quiere esas cosas en el trabajo?
Pero hasta que llegaron los millennials, los empleadores no estaban haciendo mucho caso. Ahora lo están haciendo; incluso empresas tradicionales y de prestigio como General Electric.
Los de la Generación del Milenio, según diversas estimaciones, representarán una mayoría laboral después de 2020; una estadística que no pasa inadvertida a los empleadores.
En algunas empresas, el cambio es aún más dramático. La consultora PwC estima que para el próximo año, un asombroso 80% de su fuerza laboral global será millennial.
Y las encuestas sugieren que estos jóvenes realmente no siguen las reglas de la escalera laboral ni los horarios laborales absorbentes de sus padres.
Así que, empresarios grandes y pequeños están haciendo cambios para posicionarse como imanes de los trabajadores millennials.
Permitirte trabajar en torno a tu vida: Los consultores tradicionalmente han tenido que sacrificar todo por el cliente; incluso cuando el cliente se encuentra en otra ciudad o estado.
Ahora, en lugar de hacerte trabajar hasta matarte, la ética de algunos empleadores parece ser: “Tratemos de mantenerte cerca”.
“Todos nos hemos hecho más listos”, dijo Anne Donovan, directora gerente de PwC y la líder de transformación de talento de la empresa.
PwC quiere que los asociados “esperen” que su equipo trate de satisfacer sus necesidades personales, ya sea ir a yoga todos los martes o asistir a los juegos semanales de sus hijos.
Para los que deben viajar mucho, los equipos de trabajo evalúan si todos tienen que estar presentes en las oficinas del cliente cada semana o si el trabajo puede ser hecho alternando a los miembros del equipo que tienen que ir. Además, evalúan si el trabajo se verá afectado si aquellos que están viajando llegan el lunes por la tarde en lugar del lunes por la mañana. Si no es así, pueden dormir en su casa las noches de domingo.
“Estamos tratando de crear una zona libre de culpa”, dijo Donovan.
En McKinsey, los empleados están autorizados a tomar de entre 5 y 10 semanas entre proyectos para perseguir sus intereses personales. Es tiempo no remunerado pero pueden mantener sus beneficios. Y es adicional al tiempo regular de vacaciones pagadas.
Además está el Pace Program de la empresa, que da a consultores más control sobre su trayectoria profesional, dijo Caitlin Storhaug, jefa de marketing de reclutamiento de McKinsey. Este sustituye el modelo de “arriba o fuera” que significaba que la gente debía abandonar si no avanzaba a intervalos regulares.
Ascensos y aumentos más frecuentes: Progreso. Los millennials en el trabajo están ansiosos por verlo pronto y con frecuencia.
Así que, algunos clientes de Mercer, una firma de consultoría global, han respondido cambiando la frecuencia con que dan ascensos y aumentos salariales.
Solía pasar que un empleado podía progresar del empleo A al B. Ahora, en vez de dar un gran salto después de algunos años, se ha dividido en pequeños saltos con mayor rapidez: De trabajo A al A1, luego al A2, antes de llegar al B. Y el aumento de la paga se hace similarmente de manera más gradual.
“Es administrativamente un poco más complejo. Pero podría ser un ganar-ganar porque estás reconociendo el buen desempeño, y los empleados sienten que están progresando”, dijo Ilene Siscovick, socia del negocio de talento de Mercer.
No más “3s” por favor: A nadie le gusta ser un número. Pero a los millennials específicamente no les gusta conseguir un “3” en las revisiones de desempeño, a pesar de que es una clasificación adecuada que normalmente significa “cumple las expectativas”, dijo Siscovick. Para ellos un “3” grita “promedio”.
Así que, muchos empleadores se han alejado de los números en sus revisiones, para dar evaluaciones más cualitativas.
Y para satisfacer el deseo del millennial de recibir retroalimentación con mayor frecuenci a, la revisión anual es a menudo complementada ahora por revisiones trimestrales y mensuales, e incluso con retroalimentación instantánea.
Incluso GE —alguna vez conocido por su sistema de “clasificar y despedir”, que ordenó que el 10% de sus empleados con perores calificaciones fueran ser despedidos— se ha alejado de calificaciones numéricas. Sus empresas están experimentando con opciones de retroalimentación más frecuentes, cualitativas e incluso inmediatas como parte del cambio de la compañía hacia “el desarrollo del desempeño”.
Más libertad: Después de que un grupo asignado de millennials dijo a GE lo que querían ver en la cultura de la empresa, la firma está tratando de pasar de ser un “modelo de mando y control” a una cultura más rápida y sencilla en la que equipos individuales tienen más autonomía para experimentar y hacer decisiones.
Barr Engineering Co., una firma de consultoría en Minneapolis que es propiedad de sus empleados, tiene una “estructura de libre mercado”, dijo Cathy Klopp, generalista de Recursos Humanos de la empresa.
Los empleados no tienen jefes per sé, pero eligen los proyectos en los que quieren trabajar. Si se inscriben como contribuyentes individuales, reportarán al gerente del proyecto elegido. Pero en otros proyectos, pueden fungir como gerentes.
Cuando registran largos horarios, pueden optar por que se les pague horas extras o tomar días de compensación.
La empresa de marketing Sundog Interactive, en Fargo, Dakota del Norte, también anima a sus 90 empleados —alrededor de la mitad de los cuales son millennials— a hacer lo que les gusta.
El objetivo: “(Póngalos) en posiciones en las que utilicen mejor sus talentos y donde encuentren un sentido a su trabajo”, dijo Justin Welk, coordinador de talento de Sundog. “El grito de batalla aquí es talento por sobre títulos”.