Monte de Piedad: empeño por sobrevivir

Más de dos siglos de vida marcan la historia de esta institución que generó 2,710 mdp en el 200 la competencia no es un impedimento para que la casa de empeño espere llegar a las 300 sucursal
Las ventajas de Monte de Piedad seguirán pese a la mayor com  (Foto: )
Verónica García de León

En mayo de 2001, Nacional Monte de Piedad estaba de manteles largos. Los miembros de su patronato cortaban el listón de un nuevo local en una colonia  de la delegación Xochimilco, ubicada al sur de la Ciudad de México. El evento significaba mucho más que una simple inauguración: ésta era la primera sucursal que la mayor casa de empeño del país abría en más de dos décadas.

Hasta los inicios del siglo XXI, este organismo fundado en 1775 por el empresario minero Pedro Romero de Terreros, había atendido a sus pignorantes en 35 sucursales ubicadas en 16 estados del país, algunas de las cuales llegaban a atender a unas 100,000 personas anualmente.

En la inauguración festejaban los empleados del nuevo local, la plana mayor de la administración y del sindicato de trabajadores, así como los miembros del patronato de la institución. Entre los más contentos destacaban Justo Manzur, entonces director general del organismo de beneficencia, y Arturo Zayún, secretario general del sindicato de trabajadores.

Manzur, que en ese entonces contaba con sólo cinco meses en el cargo, empezaba a ejecutar el plan de expansión que al ingresar al Monte de Piedad diseñó, en coordinación con los miembros del patronato y de su nuevo cuerpo directivo.

Arturo Zayún también se estaba estrenando como secretario general del sindicato. Con 37 años en la organización, le había tocado ver cómo otros comités pugnaban por el crecimiento del organismo y cómo los directivos rechazaban las propuestas para, según él, no mejorar el pago a los trabajadores.

Era la década de los 90, y mientras los trabajadores y directivos discutían si el Monte de Piedad debía o no crecer, el organismo prendario perdía una tercera parte del mercado a manos de una naciente competencia, cuyo exponente más visible era Prendamex, una empresa fundada por un ex trabajador de la tradicional casa de empeño que en sus primeros años llegó a una centena de locales.

Además, en 1998 los trabajadores del organismo hicieron una huelga que duró seis meses, buscando mejores condiciones laborales. Luego de 166 días, se suspendió el paro de actividades gracias al aumento de 83% en el sueldo nominal de los trabajadores, 50% de los salarios caídos y 200 pesos en vales de despensa mensuales. A cambio, el sindicato cedió 250 plazas sindicales en todo el país.

Por eso, la sucursal que abrían ese día de 2001 en Xochimilco significaba mucho más que un simple local más. Era la primera reacción del Monte de Piedad ante un cambiante entorno financiero que empezaba a esbozarse en México, donde se consolidaban figuras como las sofoles, que, a partir de la crisis de 1995, habían sido las primeras empresas en volver a otorgar créditos, y se hacían más populares los créditos que algunas tiendas como Elektra, Coppel o Famsa daban a sus clientes para adquirir aparatos electrodomésticos, línea blanca y hasta para obtener dinero en efectivo.

“Parecía una reacción tardía”, recuerda Manzur, que ahora es socio de un despacho de abogados. “Debimos haber iniciado (la transformación) unos 10 años antes”. Eso suena fácil decirlo ahora, pero antes de que lograran estos cambios, el equipo directivo tuvo que averiguar cómo despertar a una pesada institución de más de 230 años de antigüedad, con muchas inercias y con una voluminosa nómina de 3,000 trabajadores, muchos de los cuales estaban además inconformes con la organización.

Primeras señales

El 2 de septiembre de 1996, Roberto Alor abrió las puertas de la primera casa de empeño con modelo de franquicia en México, Prendamex. Durante dos años fue ejecutivo del Monte de Piedad. Así conoció su forma de operar y sus debilidades, por ejemplo, el conflicto constante que había entre el sindicato y el patronato.

Menos de dos años después, estalló la huelga en la bicentenaria institución: los trabajadores exigían un incremento salarial luego de dos años de no tener ningún ajuste económico. Durante los seis meses que el Monte de Piedad cerró sus puertas, Roberto Alor y la única sucursal del Montepío Luz Savignon fueron los únicos contendientes del mercado prendario, una época de bonanza si se considera que aún estaba fresca la crisis financiera que entre 1994 y 1995 puso a muchos mexicanos en las filas de las casas de empeño.

Alor también sabía que el Monte de Piedad tenía ventajas inigualables. Al ser una institución de asistencia privada tiene que donar sus remanentes y, por ende, no paga el Impuesto Sobre la Renta ni transfiere el Impuesto al Valor Agregado. Gracias a ello, su tasa de interés de 48% anualmente es la menor en el mercado prendario.

Monte de piedad

Prendamex, si quería competir por este mercado, necesitaba compensar esa desventaja y decidió que daría como préstamo un mayor porcentaje del valor de la prenda. Su modelo ahora otorga hasta el equivalente al 80% del avalúo, aunque el cobro de intereses supera 100% anualmente. “Al final, lo que a la gente le importa es que le presten más”, comenta Alor.

La gente empezó a conocer Prendamex. Los primeros barrios donde llegó la franquicia fueron Cuautitlán Izcalli, Coacalco, Ecatepec y Valle de Aragón. Ahí instalaron sucursales que pretendían parecer un banco para generar confianza en el público. “La ubicación de las sucursales del Monte de Piedad estaban alejada de las zonas populares y su servicio era muy impersonal”, refiere Alor.

Prendamex, que ahora cuenta con casi 500 sucursales en el país, no fue la única que aprovechó esta oportunidad. Se calcula que hoy existen unas 25 firmas y más de 3,000 establecimientos que prestan dinero a cambio del resguardo de una prenda, entre franquicias, negocios propios y de asistencia privada, quienes compiten por un mercado de 30 millones de usuarios. “Son personas que no son atendidas por la banca”, dice Javier Chávez Ruiz, asesor de negocios financieros de la consultora Axan.

Estas enormes tasas de interés explican por qué otros contendientes han aumentado su interés en atender al segmento más popular de la población, con ingresos menores a 10,000 pesos mensuales.

En 2002 apareció en escena Banco Azteca utilizando la red de 800 tiendas Elektra. Además, durante la administración de Vicente Fox se aprobaron 13 nuevos bancos, algunos enfocados en la población desatendida por la banca como Banco Compartamos y Banco Fácil, o los que les autorizaron a las tiendas Wal-Mart, Coppel y Famsa.

Compartamos, que desde que era sofol se especializó en microfinanzas, ha crecido en promedio 50% en seis años y en la actualidad cuenta con 616,000 clientes, así como una cartera de 3,355 millones de pesos. Y desde este año opera como un banco.

La calificadora de deuda Standard & Poor’s señala en un análisis que la cartera del Monte de Piedad no dejó de crecer entre 1999 y 2005, pero que esto no ha sido suficiente para que su participación baje de 35 a 26%. Parece que la clave es la presencia. “Otras casas de empeño han logrado una buena penetración de mercado donde (Monte de Piedad) no tenía sucursales”, señala la calificadora.

Monte contra Monte

La primera batalla por la expansión que libró la casa prendaria fue contra sí misma. Aumentar su presencia física era imposible si partía del modelo de una sucursal típica con una superficie de 5,000 metros cuadrados y 35 empleados operando. Tan sólo su casa matriz, un hermoso edificio ubicado en pleno centro de la ciudad y que perteneciera a la familia del conquistador Hernán Cortés, ocupa 7,000 metros cuadrados.

En el otro extremo están los modelos de franquicia que pueden operar en espacios de hasta 50 metros cuadrados y con dos empleados. “Empiezan con un cajero y un valuador. Conforme crecen pueden llegar a ocupar hasta 12 empleados”, dice Stephanie Simhon, ejecutiva de Franquicia de Prendalana, firma que sólo da préstamos a cambio de artículos de oro y automóviles, además de ofrecer cambio de divisas y transferencia de remesas.

Frente a este modelo, son un lujo cada una de las 35 sucursales más antiguas del Monte de Piedad donde es posible dejar en empeño desde discos compactos hasta salas, comedores y televisores. La institución presta hasta 50% del avalúo de un producto, si esta cantidad es de al menos 30 pesos, pero también puede desembolsar hasta 300,000 pesos si la garantía es una casa habitación.

Pero una cosa es recibir y otra es almacenar. El Monte de Piedad necesita espacio suficiente para guardar hasta cinco millones de piezas, ya que el pignorante puede refrendar su contrato hasta cumplir cinco meses.

Todo esto implicaba una lucha entre la administración que quería un crecimiento ordenado y eficiente, y un sindicato que pretendía que en las nuevas sucursales laborara el mismo número de personas que en las ya existentes. “Llegamos a un acuerdo de sucursales tipo agencias más pequeñas, con menos personal”, señala Zayún, el líder sindical de la institución.

El nuevo formato empezó por establecimientos de 2,000 a 1,500 metros cuadrados y 11 trabajadores. Ahora ya hay espacios de sólo 200 metros cuadrados y hasta cinco empleados, donde únicamente se reciben empeños de alhajas y relojes. “Representan 95% de las piezas que recibe la institución”, menciona Francisco Javier Icaza, actual director general del Monte de Piedad.

Aun así, los costos fijos son hasta 50% de los ingresos de una sucursal. Se contemplan en el cobro de 4% de interés mensual, e incluye el seguro, custodia y almacenaje de la pieza. Los remanentes en 2006 de la casa prendaria representaron 14% de sus ingresos. Esta cifra no suena mal, pero la cosa cambia si se considera que esta actividad no paga impuestos y que hay algunas franquicias comerciales, como Prendamex, que ofrecen rendimientos de 30% (después de alcanzar el punto de equilibrio en 10 meses y recuperar su inversión inicial en año y medio).

En todo caso, en las sucursales del Monte de Piedad ya se habla de un tema desconocido hasta hace poco: productividad. En 2007 prevé realizar 20 millones de operaciones prendarias (empeños, desempeños y refrendos), lo que implica que cada empleado realizará 6,666 operaciones en promedio, a decir de Icaza.

La mitad de los trabajadores tiene una antigüedad promedio de 30 años, lo que le permite poseer un alto nivel de experiencia. Un valuador, por ejemplo, puede hacer 100 empeños por hora. Según Icaza, determina en 50 segundos gramos oro, quilataje de la piedra y valor comercial. “Nada que ver con un ‘calador’ de las casas comerciales”.

De ahí que con un menor número de sucursales, en 2006, el Nacional Monte de Piedad haya prestado casi 8,000 MDP y Prendamex, con 480 sucursales, prestó 3,500 mdp.

Quid pro quo

Reducir el número de empleados por sucursal no fue gratis. A Manzur le tocó negociar con el sindicato el aumento de las plazas sindicalizadas. Durante su gestión, de 2001 a 2002, el número de sucursales creció a 70 y el de operaciones se incrementó 31.4%.

El proceso fue paulatino. Las primeras agencias tenían una plantilla de 15 personas, las siguientes contaban con nueve y ahora el formato más actual contempla sólo a cinco empleados. “Se encontró una enorme disposición para ello”, refiere Manzur.

La ecuación implicó fusionar algunas posiciones pero, al mismo tiempo, el compromiso de boletinar las vacantes al sindicato. En lugar de que cada sucursal contara con tres cajeros, uno para el refrendo, otro para el empeño y uno más para la venta, el puesto lo ocupó una sola persona. El depósito de alhajas y mercancías funcionaba con varias personas y se redujo a una, llamada Depositario General. Al mismo tiempo se retabularon los puestos para que quienes asumían funciones de mayor responsabilidad o actividad tuvieran un pago mejor.

Ahora, cuando se abre una nueva vacante porque se inaugura una nueva sucursal, tiene derecho a ocuparla la gente que labora dentro de la institución. “Cada plaza es una oportunidad de ascenso, más responsabilidad y, por ello, más salario”, refiere Zayún.

La nueva dinámica permite que el ascenso, por ejemplo, de la posición de mozo a valuador sea en tres años en lugar de ocho si cumple con la capacitación y las calificaciones necesarias.

El trabajador también tiene la opción de trasladarse a una agencia más cercana a su domicilio, pues el Monte de Piedad ya tiene presencia en 30 estados. “En estos años han sido 2,000 boletines”, dice Icaza. De ahí que de 1,100 empleados que eran hace en seis años hayan pasado a 3,050.

Más pero mejor

Con esta expansión, la institución inició su modernización. “En muchos aspectos se había detenido en el tiempo”, recuerda Manzur.

Las sucursales trabajaban con base en un sistema de cómputo local: cada una registraba las operaciones propias. Al aumentar el número de sucursales, era necesario que estuvieran conectadas en línea a un sistema central que contemplara un creciente número de operaciones y de prendas en depósito, las cuales en un lustro pasaron de un millón a cuatro millones.

La mejora en los sistemas de cómputo llevó a la organización a trabajar con mayor rapidez que la usual. La actual administración asegura que los tiempos de espera ahora son menores que antes, sobre todo si se comparan con las épocas de gran demanda, como son las semanas previas y posteriores a la Semana Santa, antes del inicio de un nuevo ciclo escolar o en enero. “Al esperar, la gente ya no sale de las sucursales”, refiere Icaza.

Además, desde hace cinco años, los presupuestos de la institución consideran la capacitación del personal sindicalizado y de confianza para lo cual destina unos 5 mdp al año. 

En 2001 también comenzó el uso de una herramienta hasta entonces inexplorada por el organismo: la publicidad. Inició con una campaña en medios electrónicos, escritos, parabuses y espectaculares.

Los esfuerzos de la institución han permitido que sus ingresos sigan aumentando aunque sus márgenes se mantienen presionados por el costo de su expansión. Sus ingresos crecieron 23% y sus activos, 13.6%. Sin embargo, Angélica Bala, directora de Instituciones Financieras de S&P, advierte: “Una institución financiera que opera con 87% de gastos sobre ingresos es muy alto”.

El Nacional Monte de Piedad continúa en la batalla. En 2010 espera llegar a 300 sucursales disponibles al público, sin dejar de tener en cuenta la opinión de sus trabajadores. “Negociamos todos los días con el Comité (del sindicato). Tenemos que ser respetuosos si queremos cambiar las condiciones”, señala Icaza.

Actualmente está en la mesa la ampliación de los horarios de las sucursales hasta las 17:45 pues, por contrato colectivo, abren sólo de 8:30 de la mañana  a 14:30. También la implementación de un código de ética y la ampliación de los servicios, como el cambio de divisas y la transferencia de remesas.

En un lustro, el Nacional Monte de Piedad quintuplicó su número de sucursales a 152 y el sindicato está abierto a crecer hasta donde la administración quiera, con la condición de que más responsabilidades implican mayores retribuciones para el trabajador. Ahora, esa competencia que llegó cuando la institución estaba enfrascada en sus propios problemas, deberá enfrentar una maquinaria de asistencia privada, donde parece que al fin sindicato y patronato se han puesto de acuerdo.

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