Gabrielli, el arma secreta de Petrobras

Desde que el catedrático asumió la presidencia de la empresa, Brasil tiene más autonomía energé economista de profesión, el directivo de la petrolera afirma que el gran secreto está en la ape
José Sergio Gabrielli, presidente de Petrobras. (Adán Gutiér

Como investigador y catedrático de la Universidad de Bahía, José Sergio Gabrielli se ha cansado de publicar libros y ensayos sobre reestructuración productiva, pero desde 2003 este economista de profesión ha llevado sus teorías del campo académico a la práctica como alto ejecutivo y después como presidente de la petrolera brasileña Petrobras.

Esa paraestatal está considerada una de las 10 mayores empresas de energía a nivel global y figura entre las 500 compañías más grandes del mundo, de acuerdo con The Financial Times.

Desde que Gabrielli asumió la presidencia de la empresa, en 2005, Brasil ha logrado la total autonomía energética, y Petrobras tuvo un aumento sostenido en su producción (que actualmente es de 2.3 millones de barriles diarios) y en sus ventas, en más de 15% anualmente.

Para el directivo, una de las claves en el acelerado desarrollo de la paraestatal fue su apertura al capital privado, realizada en 1997, cuando el gobierno brasileño puso punto final al monopolio de la empresa en ese país y conservó sólo 39% de participación en el capital total de la compañía. “Pero el gran cambio se produjo en 2000, cuando el gobierno vendió acciones de Petrobras al mercado internacional como ADR”, remarca el directivo.

Eso supuso la implantación de un gobierno totalmente corporativo al frente de la empresa y una vasta reestructuración de sus procesos internos. Entre las medidas más significativas que se adoptaron en ese proceso destaca que se separó el Consejo de Administración del Directorio Ejecutivo –en la actualidad, sólo Gabrielli es integrante de ambos–; se nombró a un presidente del Consejo distinto de Gabrielli y se transparentaron todos los procesos a fin de hacer a Petrobras competitiva en los mercados internacionales.

Eso le ha valido no sólo fortalecerse en el New York Stock Exchange (NYSE), sino también el reconocimiento internacional por su excelente gestión, su presencia en más de 20 países y su liderazgo absoluto entre las petroleras del Atlántico sur.

Gabrielli, quien busca continuar la expansión internacional de Petrobras, considera que la reposición de reservas y el mantenimiento de los niveles de producción son los mayores retos para las petroleras del mundo, y de esta manera los afronta.

La tierra del biocombustible

Tal vez el mayor reto de este ejecutivo sea hacer de Brasil ‘la Arabia Saudita de los biocombustibles’, una idea de Gabrielli que ha retomado el presidente Luiz Inácio Lula da Silva, quien, últimamente, la ha repetido varias veces en numerosos foros y discursos.

Los biocombustibles (etanol y biodiesel) han comenzado recientemente a ocupar un lugar de privilegio en la industria energética, ante las consideraciones ambientales y la eventual escasez de petróleo que se prevé a mediano plazo o a los altos precios que pueda alcanzar el combustible. En la actualidad, Brasil lidera a nivel mundial la producción de etanol, el cual obtiene a partir de industrializar caña de azúcar, con un proceso de alta tecnología más eficiente que el de su mayor competidor, Estados Unidos, que sólo produce el biocombustible con base en maíz porque carece de caña de azúcar.

Por cada unidad energética empleada en la elaboración del etanol de maíz en Estados Unidos, se obtiene 1.5 unidades de energía a partir del combustible; mientras que en el caso del etanol brasileño, por cada unidad energética destinada a la elaboración, se reciben ocho.

“Nuestros técnicos están siempre anticipándose al desarrollo tecnológico para ser más eficientes, ésa es nuestra ventaja competitiva”, comenta Gabrielli. Pero el éxito de Brasil con el etanol no se dio de la noche a la mañana. En ese país se usa biocombustible desde hace 40 años; a principios de la década de los 70, con la crisis del petróleo y los precios del barril de este insumo por las nubes, la totalidad de los automóviles brasileños usaban 100% de etanol como combustible. A partir de entonces, el gobierno se abocó a desarrollar tecnología para su producción y a estructurar una amplia red de distribución de este combustible.

En la actualidad, en Brasil existen varios cientos de productores privados de etanol, y Petrobras posee apenas 33% de la distribución, a pesar de tener 100% de su refinación. La Ley de Hidrocarburos brasileña faculta a la Agencia Nacional del Petróleo (ANP) –un organismo autónomo, creado como ente regulador a partir del fin del monopolio de Petrobras en 1997– para determinar la proporción de etanol y gasolina que se consume, lo cual depende de las condiciones que prevalezcan en el mercado de energéticos. “En Brasil, hoy en día, no se puede obtener gasolina pura, por lo menos debe llevar 25% de etanol”, explica Gabrielli. Y 85% de los vehículos que actualmente produce la industria automotriz brasileña son de los llamados Flex, que pueden utilizar indistintamente etanol o gasolina, o una mezcla de ambos en cualquier proporción.

De esa manera, se han convertido en líderes de un biocombustible que está en auge. “Brasil es hoy la gran potencia en etanol, y éste representa una gran esperanza para el futuro de la industria energética”, dijo el venezolano Luis Giusti, miembro de la Junta de Expertos de la Agencia Internacional de Energía (EIA) y ex presidente de PDVSA, la petrolera venezolana.

El furor por el etanol a nivel mundial ha puesto a Petrobras en el radar de los mayores inversionistas del planeta, y Gabrielli lo tiene anotado en su ambicioso plan de internacionalización para la empresa. Su meta para 2011 es exportar 3,500 millones de litros de biocombustible, y ha decidido comenzar esta invasión internacional por el Extremo Oriente. “En este momento, nosotros estamos mirando mucho más a Japón que a Estados Unidos”, confiesa. “Hemos comenzado a establecer alianzas con firmas japonesas para la logística, el transporte y la producción de etanol en Brasil para el mercado japonés”.

Para ello, Petrobras formó el año pasado un joint venture con la japonesa Nippon Alcohol Banhai, que se encargará de importar y distribuir buena parte del biocombustible que la paraestatal brasileña planea colocar en la tierra del sol naciente.

Su estrategia con el biodiesel, en cambio, recién está empezando, pero la intención de Petrobras es seguir la ruta que hizo con el etanol. Ahora, la empresa compra 100% de la producción brasileña de biodiesel a través de subastas que realiza la ANP, pero quiere empezar a producirlo a partir del próximo año; ya está desarrollando la tecnología y construyendo tres fábricas en el noreste de Brasil, que producirán el biodiesel a partir de soya, algodón, girasol, cacahuate y grasa animal.

Transformación vertiginosa

Petrobras fue fundada en 1953, como una empresa 100% estatal.  En 1997, el gobierno de Fernando Enrique Cardoso decidió abrir la industria energética brasileña a la iniciativa privada, lo que terminó con el monopolio de Petrobras en el país. Al mismo tiempo, se crearon la ANP –entidad autónoma responsable de la regulación, fiscalización y contratación de las actividades energéticas– y el Consejo Nacional de Política Energética, que se encarga de formular las políticas públicas del sector.

Desde entonces, Petrobras ha establecido alianzas para la explotación del crudo con más de 20 compañías extranjeras –entre las que figuran Shell, Exxon, Chevron, British Gas, Statoil y muchas más– y ha emprendido un agresivo proceso de internacionalización que la ha llevado a una veintena de países, con inversiones en casi todo el continente, la costa este de África, Europa, Japón y ahora también en el sudeste asiático. Sus inversiones internacionales ascienden a 12,100 millones de dólares (mdd) hasta 2011, lo que ha contribuido al actual posicionamiento de la empresa como una de las 10 mayores compañías de energía del mundo.

Paralelamente, ha registrado un crecimiento anual sostenido de 13% en su producción; y el último año estableció récord de ventas, con 72,156 mdd. Es reconocida por su utilización de tecnología de punta en aguas profundas, así como por su capacidad de gestión y excelencia operacional. Y su ingreso al NYSE en 2000, la ha colocado en un sitial de alta competitividad a nivel global: en 2006, fue la empresa extranjera con mayor volumen negociado en ese mercado bursátil.

Un aspecto que refleja muy bien estos cambios es precisamente la operación de la compañía. Su tasa de éxito en actividades básicas, como la exploración de pozos, se elevó de 20 a 49% entre los años 2000 y 2006. Tan sólo el año pasado, hizo inversiones por casi 30,000 mdd, lo que representa un aumento de 30% si se compara con el año anterior. En estos recursos destaca el impresionante aumento que tuvo su inversión en el ámbito internacional, la cual creció en dicho periodo 127%, para alcanzar más de 7,000 mdd.

Pese a todo, la apertura de Petrobras al capital privado no significa que el gobierno brasileño haya cedido el control sobre la empresa. Si bien posee sólo 39% de la participación, conserva 56% de los votos en el Consejo. “Petrobras compite en el sector con Shell, Exxon y todas las compañías privadas, nacionales y extranjeras, pero el control sobre la empresa lo sigue teniendo el gobierno; éste da las directrices operacionales y estratégicas a través del Consejo”, explica Gabrielli.

El Consejo de Administración de Petrobras tiene nueve miembros, cinco de los cuales representan al gobierno brasileño y cuatro al capital privado. Y la base accionista de la empresa está altamente diversificada: cuenta con 150,000 accionistas brasileños, y ninguno de los mayores accionistas extranjeros ostenta más de 5% del capital de la empresa.

A diferencia de otras petroleras en el mundo, Petrobras ha convivido con unos sindicatos muy fuertes y tradicionalmente poderosos. Con todo, supo ejercer su poder de negociación para llevar a cabo su transformación sin mayores sobresaltos. “Ha sido una relación de amor-odio”, dice riendo Gabrielli. Pero, acto seguido, aclara que la empresa tiene una política de negociación permanente con las agrupaciones gremiales, que es lo que, en definitiva, le ha permitido seguir adelante con su proceso de reformas. “Siempre intentamos, por todos los medios, no llegar al límite en los conflictos, respetamos a los sindicatos y, en general, tenemos una buena relación con ellos”, asegura.

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