Detrás de la compra de Aeroméxico

En la puja de 15 empresarios para devolver el brillo a la aerolínea, Banamex fue el ganador; en los hechos, el plan técnico y de negocios no importaba, el IPAB quería dinero.
José Luis Barraza, presidente de Aeroméxico y vocero de los  (Foto: )
Marina Delaunay

“¡La pin… computadora tiene password!”, se escuchó decir en una sala de juntas con equipos del piso 10 de la Bolsa de Valores. Era el martes 16 de octubre y faltaban menos de 20 minutos para las 12:00, el límite que había dado el Instituto de Protección para el Ahorro Bancario (IPAB) para recibir la oferta más alta por Aeroméxico. Moisés Saba Masri estaba resuelto a llevarse la aerolínea y monitoreaba desde su oficina, en Polanco, a sus agentes colocadores, mientras éstos se peleaban con la máquina. 

En otra sala del edificio, ubicado en Paseo de la Reforma, también había entrado el pánico: una decena de personas del Fidecomiso Banamex –entre ellos, el ex presidente del Consejo Coordinador Empresarial (CCE) José Luis Barraza, el director ejecutivo de Citibank Global Markets, Carlos Vara, y el jefe de banca corporativa de inversión para Latinoamérica de Citi, Fernando Quiroz– esperaba la llamada de un asistente que había tenido que bajar nueve pisos con un dispositivo externo de memoria (USB) porque la conexión de internet dejaba mucho que desear. El USB contenía la jugada estratégica de Banamex con el ‘warrant’, un componente variable de la oferta. Otros 14 empresarios, poseedores de algunas de las fortunas más reconocidas del país, seguían por internet el desarrollo de la subasta.

El día siguiente, miércoles 17 de octubre, fue definitivo. Saba Masri no estaba nervioso. “Ya vamos a comer”, le dijo a su abogado y terminaron en un restaurante de Polanco, mientras monitoreaba el proceso en la Bolsa por su celular. “Lo que tire Banamex, voy a tirar un centavo arriba”, había dicho a funcionarios de Hacienda con quienes se había reunido horas antes en un hotel de la ciudad. Las apuestas se precipitaron y, en medio de reglas nuevas y confusas, Saba perdió.

 En torno a la mesa de Banamex, el vencedor, habían sucedido durante dos días escenas propias de inteligencia militar. Montañas de papeles, análisis de probabilidades, conjeturas sobre la decisión del contrincante. Y cierta paranoia: ¿habrá teléfonos intervenidos?, ¿este mesero será un ‘espía’? Hubo quienes falsearon conversaciones para despistar al contrincante, viajes en coche apanicados por el ‘inesperado’ tráfico de la Ciudad de México, calculadoras y BlackBerry en mano, sincronización constante de relojes, escuchas informales por el pasillo del piso 10 de la Bolsa, tensos encuentros en los baños y una veintena de personas –entre abogados, banqueros de inversión, técnicos, casabolseros y dueños del dinero- en absoluto estado de histeria.

Un proceso inundado de ruido terminó con el Fideicomiso Banamex como nuevo dueño de Aeroméxico. El miércoles, después de las 16:00 horas, la celebración en el edificio de Banamex –entre vinos y canapés– duró apenas 20 minutos. Manuel Medina Mora, autor de la idea de convocar al grupo de empresarios para invertir, le puso una cachucha de aviador a José Luis Barraza.

“Aeroméxico marca el retorno a nuestra tradición de desarrollar empresas en México”, alentó el director general de Banamex y Citigroup para América Latina a sus tropas, mientras animaba a empezar a trabajar desde ya para convertir a Aeroméxico en “la mejor línea aérea de México y Latinoamérica”.

Los perdedores, Saba y Grupo Mexicana, a quien la Comisión Federal de Competencia (CFC) advirtió informalmente que no iba a autorizar su participación, habían gastado entre 1 y 2 millones de dólares durante el proceso.

El ganador se queda con Aeroméxico y Aerolitoral, una flota de 108 aeronaves (29 más que Mexicana), 1,234 permisos para aterrizar y despegar (slots) en el aeropuerto del DF, la terminal por la que pasa la mitad de los pasajeros que viajan por el país; el liderazgo del mercado doméstico (casi 31% versus 27% de Mexicana); pilotos abiertos a negociar y un laudo arbitral en su rival Mexicana que serviría como antecedente para convencer a los belicosos sobrecargos. Tiene deuda financiera manejable –si uno de sus propietarios es un banco– de 250 MDD, y 1,000 MDD de pasivos por los contratos de renta con opción a compra de unos 60 aviones.

Citigroup Banamex no puede controlar más de 25% de las acciones con derecho voto y más de 49% de las acciones neutrales en una empresa de capital mexicano. Fue la voz cantante para lanzar la oferta por Aeroméxico, pero la ley relega su papel al de socio inversionista.

Baile de novatos

Un mes antes del cierre de la subasta, Moisés Saba Masri (ex accionista minoritario de Unefon), un empresario que dice guiarse por la intuición más que por planes de negocios de consultoras, y su padre, Alberto Saba Raffoul (hermano de Isaac, dueño de Grupo Xtra), aventaron la primera piedra, de 90 mdd. El fideicomiso de Banamex ofreció 151 mdd.

Todos eran novatos en esto: el gobierno, las empresas, los casabolseros y la prensa económica. Banamex había negociado un techo de dinero (que no revela) con sus socios para tomar decisiones durante la subasta sin tener que negociar los detalles con cada uno ellos, además de comprometer 240 mdd para capitalizar Aeroméxico. Su equipo, dirigido por Carlos Vara, un joven banquero de inversión de 40 años, había desmenuzado cada costo de la aerolínea. Tenía a favor el expertise financiero, el asesoramiento desde hace un año de Simat Helliesen & Eichner (sh&e), la consultora estadounidense que aconsejó al gobierno en los 90 para la privatización de los aeropuertos.

Moisés Saba tenía a GBM como agente colocador y una cartera millonaria de su Grupo Alsavisión (tres fábricas textiles, siete inmobiliarias que poseen salas de cine Ecocinemas y hoteles, entre otros). Grupo Posadas, el tercer postor, traía bajo el brazo los análisis de la consultora Bain & Company, el banco operador Credit Suisse y un año y medio de sudor al frente de Mexicana.

En los hechos, el plan de negocios y el plan técnico para recuperar la aerolínea no importaba. El IPAB, por mandato legal, quería dinero.

La CNBV se enfrentaba a la primera prueba de fuego, implantar la nueva Ley de Mercado de Valores frente a una opa y fue el ala del gobierno sobre la que más críticas cayeron. Mexicana esperaba una resolución formal de la CFC; faltó una aclaración en tiempo de cuánto valuaba el ‘warrant’ de Banamex, y sembró dudas el día anterior a la venta de Aeroméxico con la oferta de Moisés Saba. “Estamos investigando las conductas que pudieron infringir la Ley de Mercado de Valores, pero eso no impedía seguir con el proceso; por ley, ni antes ni después de eso podemos dar a conocer (las sanciones administrativas)”, advierte Miguel Ángel Garza, vicepresidente de la CNBV.

Una de las quejas más generalizadas fue la subasta electrónica que utilizó Emisnet, el sistema basado en internet que emplean las emisoras para reportar información en la Bolsa, que resultó inadecuado para hacer transacciones comerciales. “La Bolsa no estaba preparada para esto: si en el momento que presentabas la oferta, a Bimbo y decenas de empresas se les ocurría enviar su informe financiero trimestral, quizás tarda dos minutos en aparecer tu oferta”, describe un casabolsero. “Al final, sólo por el tráfico en internet, salías beneficiado si tu oferta expiraba a las 16:00 horas (la Bolsa cierra a las 15:00) que si se vencía a las 12:00 horas”.

De todos los jugadores, el IPAB –que tenía 45.37% del total de las acciones– fue el que más salió ganando: obtuvo 249.1 mdd en un solo día, 50% más que por la venta de Mexicana a Grupo Posadas.

Por qué la quieren

A un año de la compra de Mexicana, Gastón Azcárraga gritaba a los cuatro vientos que la línea aérea estaba en crisis económica. Meses después se postulaba como postor a la venta de Aeroméxico. ¿Por qué la compró Banamex?

Para el grupo financiero –con 49% de las acciones neutrales– es una alternativa de negocios para su área de banca de inversión, que ofrece posibilidades de sinergias comerciales con las sucursales del banco y una cartera de potenciales clientes de 8,500 empleados y millones de pasajeros anuales.

El fideicomiso que diseñaron durante meses fue invencible. Reunió el carisma y la red de contactos del chihuahuense José Luis Barraza; a María Asunción Aramburuzabala, la mujer más poderosa en los negocios en México, según el ranking de Expansión; casada con el embajador de EU, Tony Garza, y al regio Ricardo Martín Bringas, que tiene miles de tiendas detallistas de Soriana, entre otros empresarios. Y quizá lo más importante: el respaldo y el expertise financiero de Citibank, el expertise de banca corporativa de Banamex y una división global –Citicapital– que, entre otros servicios, reestructura contratos de leasing como los que las aerolíneas utilizan para sus aviones.

Para Grupo Posadas, el único postor con año y medio en el sector, representaba mayores economías de escala y cercar a la competencia, aunque aseguraba que no podían sobrevivir Aeroméxico y Mexicana por separado. “De las 21 economías más desarrolladas del mundo, sólo 14 tienen una aerolínea troncal (rutas de media y larga distancia)”, decía Gastón Azcárraga.

El Fideicomiso Banamex no está de acuerdo. Sus cálculos son prometedores: el tráfico de Latinoamérica lo aporta 50% Brasil y 25% México. “En Europa han aprendido a convivir una docena de aerolíneas troncales que en volumen de pasajeros representan la mitad de EU, donde hay cinco legacy (troncales)”, indica Barraza.

En 2006, inmerso en la revisión de cartera por el IPAB y la integración con Citigroup, Banamex no licitó por Mexicana. Ahora tiene una ventaja: fue simple espectador de la agresiva pelea de tarifas generada por las cinco nuevas aerolíneas de bajo costo (que ha reducido las tarifas entre 30 y 50%), y en el mercado externo, el alza del petróleo post Irak y el reacomodo de las aerolíneas estadounidenses post 11/9.

Sus gerentes se ahorrarán el sudor de Gastón Azcárraga para lograr el laudo arbitral de agosto pasado que obliga a recortar el contrato laboral de los sobrecargos de Mexicana y podría sentar jurisprudencia y que los pilotos aceptaran recortes y esquemas de productividad.

Los riesgos son los de siempre: una guerra tarifaria como la de los 90. Desde 2005 creció 80% la oferta de asientos y el mercado únicamente aumentó 20%. “Si no creamos nuevos tráficos y polos de desarrollo o circuitos, nos haremos pedazos”, comenta Javier Christlieb, presidente de la Cámara Nacional de Aerotransporte (Canaero) y director jurídico de Mexicana.

Una cara diferente

Lo único que no ha cambiado en el sector, desde que Azcárraga junto con un grupo de inversionistas compró Mexicana, es que las dos líneas aéreas más grandes del mercado siguen en números rojos.

En un año, las nuevas aerolíneas de pasajes baratos (sin Click) aumentaron de menos de 10% a casi 26% su participación de mercado, según la SCT. Además, ya tienen comprometidas rentas por 25 nuevos aviones con lo que aumentarían casi 60% la disponibilidad de asientos que poseen hoy, de acuerdo con Airbus y Grupo Mexicana de Aviación.

En ese lapso, las cinco empresas de bajo costo transportaron a tres millones de pasajeros que nunca habían volado (la mitad de los transportados en 2006). Se reinició la discusión sobre los onerosos costos de los aeropuertos –esencial para la supervivencia de las aerolíneas en un mercado mucho más competido y los sindicatos están algo resignados–.

El Fideicomiso Banamex quiere inyectar 240 mdd a las líneas aéreas, reducir costos operativos y aumentar la productividad. “Por todo esto ahorraremos costos por 50 mdd en el primer año, y 20 mdd en el segundo; pero esto no vale, a menos que aumentemos vuelos”, comenta José Luis Barraza, el nuevo presidente de Grupo Aeroméxico.

Reducirán de siete a cuatro el número de modelos de aviones, y en cuatro años quieren que el B737 pase de 30 a 70% de la flota. Tomando en cuenta que cada tipo de avión requiere técnicos y pilotos especializados, una menor variedad en la flota les traerá mayor ahorro en costos de mantenimiento y disponibilidad de pilotos.

En una negociación que inició en junio, el fideicomiso de Aeroméxico les garantizó 4% de las acciones a los pilotos, y una silla en el Consejo (cuyos miembros todavía no han sido decididos) a cambio de 16% menos de salario fijo, bonos de productividad y aumentar dos horas diarias en su jornada laboral. Prevén 35,000 horas disponibles entre aviones y pilotos que vuelan poco para incrementar frecuencias y rutas.

Con ese esquema, Grupo Aeroméxico quiere retomar la participación que tuvo en el pasado. “Queremos 40% del mercado (interno)”, dice Barraza. Hoy tiene 26.7%. Parte de eso saldrá del análisis de 15 nuevas rutas, además de devolverle a Aerolitoral su antigua función de aerolínea alimentadora (con pasajeros de rutas cortas abastece a las rutas medias y largas de Aeroméxico).

Tendrá que arrebatarle una parte a Mexicana, que tiene 25.2% del mercado (casi 8% lo aporta Click, su línea de bajo costo). Pero Grupo Posadas va a plantar cara. “Vamos a dar la batalla fuerte en el mercado doméstico”, menciona Manuel Borja, ex director de Finanzas de Grupo Mexicana y, desde julio pasado, director general. Click es su ventaja competitiva. “¿Una alimentadora? Estamos analizando sumar un tercer modelo de negocios, podría ser una aerolínea alimentadora regional, a través de alianzas, o lanzar una propia”, agrega.

Los modelos de negocios cuentan con que más pasajeros se subirán a los aviones. En el año 2000 había más de 50 millones de pasajeros de autotransporte terrestre que usaban los servicios de primera y de lujo.

“Para fines de este año, el volumen de pasajeros habrá crecido aproximadamente 36%, y hay cinco modelos de negocios diferentes de aerolíneas aunque normalmente sólo se hable de dos”, dice Manuel Rodríguez, subsecretario de Transporte de la SCT, en entrevista. En pocas palabras, hay segmentos de negocios con demandas que satisfacer: troncal, bajo costo, regional, regional de negocios y de fletamento (charters).

Siempre quedará el charter. En su mayoría, son las aerolíneas extranjeras las que atienden los destinos turísticos por temporada o vacacionales con este modelo, desde EU, Canadá y Europa. Aeroméxico ya venía apuntalando este nicho.

El convenio Mundo Maya, firmado entre los gobiernos de México y cuatro países de Centroamérica durante este año, podría detonar el volumen de pasajeros en el sureste. Habrá conectividad aérea entre las aerolíneas. “Una mexicana podría recoger pasajeros en un segundo país para aterrizar en un tercero como destino final y podrán dejar y recoger pasajeros en dos ciudades de un mismo país siempre y cuando provenga del extranjero”, explica Rodríguez, de la SCT.

La paz está en otra parte

El mundo es grande, dicen. Hasta ahora, Mexicana y Aeroméxico se han repartido pacíficamente los destinos: el suroeste y el noreste de EU, respectivamente, algunas ciudades de Europa, Argentina y Brasil. Aeroméxico ha identificado 10 nuevas rutas y Centro y Sudamérica se ven como las regiones más atractivas. Junto con Europa, esas regiones fueron las únicas tres que le generaron utilidades en su balance de 2006.

“Definitivamente, el crecimiento de Aeroméxico vendrá por el mercado internacional, mucho más que el local; (el internacional) está menos competido y las rutas son más rentables”, advierte José Luis Barraza, el presidente del consorcio Aeroméxico.

Mexicana recibe 65% de sus ingresos de vuelos al exterior (una mezcla opuesta a la de Aeroméxico) y pretende continuar enfocándose en Estados Unidos y Canadá, que le aportan 75% del total. “La idea es seguir trabajando con el mercado hispano de segunda y tercera generación en Estados Unidos”, dice Borja.

Todavía hay mucho para sacarle a los 16 convenios de aviación firmados por México con Latinoamérica (y Norteamérica) y 14 con Europa. Pero la competencia no espera. Aerolíneas regionales y de bajo costo también están incluyendo rutas internacionales para aumentar su rentabilidad. La brasileña Ocean Air, del Grupo Sinergy, propietaria de la colombiana Avianca, en septiembre inició cinco vuelos semanales para Sao Paulo-Ciudad de México. Southwest anunció conexiones entre México y Canadá a partir de 2009. La misma LAN comenzó a hacer vuelos directos a Argentina desde este año (únicamente volaba a Perú y Chile desde el DF).

Durante el año pasado, volaron a México 27 líneas estadounidenses de pasajeros y de carga, y charteras extranjeras que aportaron más de 70% de los 3.3 millones de pasajeros en esa categoría. 

Los nuevos dueños de Aeroméxico quieren tener números negros en 18 meses. Detrás de los novatos de la aviación, hay mucho dinero líquido y expertise en banca de inversión y reestructuras de contratos. Mexicana dijo lo mismo hace dos años, ahora la hostilidad de la subasta se trasladará a los cielos.

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