El secreto de Carlos Slim

Expansión hurgó en las entrañas de los negocios del empresario mexicano y las claves de su gest austeridad, pragmatismo, movilidad y largas carreras para sus empleados es lo que las hace crec
A través de Claro buscará un espacio en el mercado de telefo  (Foto: )
Gisela Vázquez y Alberto Bello

Hay quien compra al precio de venta normal, hay quien espera a las rebajas y hay quien va a las baratas a regatear. Luego están Carlos Slim y sus directivos.

Telmex adquirió la endeudada compañía brasileña de telecomunicaciones Embratel en abril de 2004, por 400 millones de dólares, 17% de lo que pagó la estadounidense MCI en 1998. Slim hizo inmediatamente tres nombramientos clave. Puso al frente de la empresa a José Formoso Martínez, ex  vicepresidente de Telmex Latinoamérica, que había dirigido telefónicas en Centroamérica; nombró presidente del consejo al brasileño Carlos Henrique Moreira, un hombre con derecho de picaporte en las altas esferas de Brasilia, y envió a un subdirector de compras de Telmex, Carlos Pérez de León, a renegociar. Este último puso el toque de la casa. “Nuestra relación va a cambiar”, dijo a todos los proveedores, a los que citó de uno en uno para revisar sus contratos a fondo.

Tres años después, los costos de la compañía cayeron varios puntos respecto de las ventas, éstas crecieron 94%, a 4,600 mdd en términos nominales; la rentabilidad sobre el capital (ROE) dejó de estar en números rojos y ya supera los dos dígitos, y los márgenes crecieron sustancialmente. Una vez más, el estilo Slim puso a los inversionistas de fiesta.

Hay algo en la manera de operar de Slim que desafía los juicios apresurados. El empresario tiene preferencia por compañías con poder de mercado cuasi monopólico, como afirman los rivales. Pero también en ambientes más competidos, empresas que estaban al borde de la quiebra se convirtieron en sus manos en maquinarias hipereficientes. Todo lo logra a partir de la gestión de su talento interno.

El grupo presidido honorífica y activamente por Carlos Slim Helú emplea a 250,000 personas en el continente americano, en sectores tan diversos como la minería, las cafeterías, el comercio, la infraestructura, los seguros, las telecomunicaciones o la distribución de contenidos audiovisuales. Y todos comparten una cultura corporativa común.

La decisión de mandar a tres ejecutivos a dirigir Embratel refleja esta visión del grupo. Slim envía a un operador formado en las entrañas del corporativo que ‘baja’ los valores a toda la organización; manda a un hombre de relaciones de alto nivel que lidia con las implicaciones políticas del negocio; y a un gerente de compras o financiero que al llegar envió un único mensaje: “Todo puede ser más barato”.

¿Cómo más se explica el crecimiento de sus empresas? Desde hace años se distribuye entre los empleados una copia de los ‘10 principios’ de Slim, entre los que se puede leer sugerencias como “mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas” o “incrementar la productividad, competitividad, reducir costos y gastos”. Pero se sabe muy poco más.

Las escuelas de negocios, que producen abundantes casos de estudio de empresas como Bimbo, Cemex o Cinemex, saben muy poco de las entrañas de las firmas de Slim. Este grupo que genera 7% del PIB es un gran búnker.

Este reportaje fue elaborado con decenas de entrevistas, la mayoría de ellas con solicitud expresa de anonimato y obtenidas sin autorización oficial de la empresa. Expansión aceptó esta condición porque Carso castiga el protagonismo de sus empleados. Slim accedió a responder por correo electrónico algunas preguntas (véase recuadro).

Gestión: detalle y pragmatismo

Antes de empezar a cenar, un empresario mexicano le pidió a Slim, entre bromista y enojado, que dejara de mirar los estados financieros de sus empresas en la mesa. El fundador de Grupo Carso se disculpó: “Perdona, es que para mí son como el Playboy”, le oyó decir un asistente. Cuando el empresario llega a un país nuevo, se comenta entre algunos ejecutivos de sus empresas, a veces pregunta al directivo local que lo recibe, el precio de tres productos: el costo de un café, de un paquete de cigarrillos y del litro de gasolina. La historia agrega que con esos datos Slim, de 67 años, se hace una idea de la economía del país. ¿Leyenda urbana? Tal vez, pero ilustra la obsesión por el detalle mínimo. Los directivos deben conocer la operación como quienes están en la calle vendiendo.

El consejero de una firma del grupo recuerda, asombrado, cómo Carlos Slim Domit, el hijo mayor del empresario, fue capaz de asociar una caída en los márgenes en una de sus 200 tiendas al aumento de la cuenta eléctrica. “Esa obsesión por el detalle se la ha enseñado a sus colaboradores y a sus hijos, que la transmiten a toda la organización”, explica.

Por eso de los directivos de las empresas de Slim no se espera un liderazgo carismático, una gran habilidad vendedora, mucho menos una imagen glamorosa. Se les pide pragmatismo para encontrar soluciones en caliente, que para hacerlo tengan todos los datos, y que convivan con la flexibilidad necesaria para moverse de un banco a unas tiendas departamentales, o de México a Perú, resume un ejecutivo de Telmex.

Por este camino, el grupo de empresas ha generado un equipo gerencial y de cuadros medios desde los años 80 que ha permitido mantener el crecimiento.

Todos transmiten esta disciplina y los valores que están detrás de la eficiencia operativa de las compañías de Slim. “Piensas como grupo. Independientemente de mi cargo formal, a veces trabajo para Inbursa, a veces para Telcel y a veces para Sears”, comenta uno de ellos sobre la amplia área de infraestructura, la apuesta a futuro de Slim. Toda una barrera de entrada para quienes están acostumbrados a organigramas claros y responsabilidades precisas.

Negocia, que algo queda

Slim se forjó como vendedor precoz en su infancia, en los comercios del centro de la Ciudad de México, donde su padre fue propietario del establecimiento La Estrella de Oriente. Una formación que explica la pasión negociadora del grupo por obtener siempre el máximo provecho al mínimo costo.

Este uso del músculo que está en su código genético le ha generado numerosas críticas, ya que se aplica por igual a los proveedores que a los reguladores, el gobierno o los legisladores. “El monopolio perfecto”, lo llamó la politóloga Denise Dresser.

La razón es que si hay un espacio que ganar, la gente de Carso lo ocupa sin titubeos. Si hay un peso adicional que llevar a la caja, buscan dos. “Las condiciones de Inbursa (para financiar) son terribles”, comenta un banquero de inversión que pidió el anonimato. “Si fallas en un pago, se quedan con tu empresa sin dudar”.

Los productores de cine que han pedido financiamiento en Inbursa ofreciendo alguna cinta como vehículo para aprovechar la desgravación fiscal de 10% aprobada por el Congreso para 2008, se han encontrado con una condición draconiana: que cedan 100% de los derechos sobre las películas. Como si no hubiera desgravación. Y no es cuestión de fuerza de mercado, ya que existen muchos otros bancos a los que acudir. Es cuestión de firmeza en el regateo. “La gente no va preparada a las negociaciones, y por eso luego se quejan”, dice un ejecutivo de Telmex. “Es como invitar a salir a alguien. Puede decir que no una vez, pero si uno siempre insiste, llegará el momento en que diga sí”.

Contar cada peso

La mentalidad del viejo comercio, de contar cada peso, se traduce en una austeridad monacal en toda la organización. “Son un poco ‘cuentachiles’”, bromea una persona que ha trabajado con los directivos de Carso en proyectos de recuperación del Centro Histórico de la Ciudad de México. “Se pasan de austeros; si te invitan a comer, te llevan al Sanborns; si es a cenar, también, y lo increíble es que están convencidos de que es lo máximo”.

América Móvil –la reina de la telefonía celular en Latinoamérica, cuyo valor (unos 110,000 mdd) la pone a la cabeza en el mercado de valores– no se ubica en el exclusivo complejo de Santa Fe, sino en una antigua fábrica de llantas en la popular colonia Anáhuac. Carlos García Moreno, el director financiero de América Móvil, la empresa más celebrada en las telecomunicaciones, ocupa un despacho donde una mesa de juntas y un escritorio de líneas sencillas se pelean por el espacio con la pantalla de Bloomberg.

“Para oficinas lujosas, las regiomontanas Vitro y Alfa. Parecen museos, mármol, obras de arte por doquier”, comenta Gerardo Copca, analista de la firma MetAnálisis. Lo mismo que puede decirse de los flamantes edificios de Santa Fe donde están instalados los bancos que compiten con Inbursa, la misma Telefónica, rival de Telcel, o algunas áreas de Televisa, futura competidora de Telmex en telefonía. “La filosofía humana de Grupo Carso, de Slim, es no dilapidar y desperdiciar en gastos suntuarios e inútiles”, dice Javier Elguea, rector del Inttelmex, la universidad corporativa de Telmex y director de Recursos Humanos de Grupo Carso, quien identifica los talentos ascendentes en el grupo y se ocupa de la capacitación en toda la organización.

La mentalidad austera fue extremadamente útil para sobrevivir a las crisis de 1977, 1982, 1987 y 1995, momentos que el empresario aprovechó para comprar barato.

Para el guardián de los dineros, es un exceso volar en primera clase. En su grupo no existen las membresías a gimnasios. El modelo de coche más común en los estacionamientos de Telmex y Telcel es un Chevy. Las asistentes trabajan para varios ejecutivos a la vez, el papel se recicla como si fuera oro, y para cuitas de los empleados, en algunas oficinas no hay ventilación.

En las compañías de Slim hay una total despreocupación por aspectos de “ambiente laboral” que, según los especialistas en recursos humanos, son fundamentales para mantener el entusiasmo de los trabajadores. En el área de Comunicación Corporativa de Telmex, responsable de la imagen del grupo, las computadoras aún tienen floppy disc.

En una visita de Slim a Argentina en 2004, una empresa recién comprada pidió a sus directores que no llevaran ese día sus autos a la compañía. Al mexicano no le gustaría ver que los directores tienen vehículos caros.

El despacho de Slim, pequeño y sin ventanas, está en un sótano de las oficinas de Inbursa. “Un edificio lujoso no representa mucho, pero (no tenerlo) es parte de una cultura. Aquí la gente viene a trabajar”, dice un ejecutivo cercano.

La austeridad también va ligada a maximizar los recursos. Marco Antonio Escobedo, del área de Innovación y Desarrollo Estratégico, debe tener presente, al hacer su trabajo, que “tiene que buscar modelos de negocios enfocados en ahorros transmisibles a la empresa y al usuario”. Telmex inventó la venta de computadoras a plazos por la factura telefónica para vender Prodigy Internet a los usuarios.

Manejo de recursos humanos

Se trata de uno de los grupos de mayor crecimiento, pero eso no se refleja en los salarios. “Te pagan lo suficiente para que no te duela, pero no entras en zona de confort”, comenta un ejecutivo. Más aún, de acuerdo con un estudio de Enrique de la Garza, investigador de la Universidad Autónoma Metropolitana, los incentivos “pueden llegar a representar 52% de los salarios” en muchos de los trabajadores.

Compensaciones variables tan elevadas implican que los empleados de confianza se vuelquen frenéticamente a llegar a sus metas, cueste las horas que cueste; también permiten que en un mal año la nómina pese menos.

Al parecer son los valores tangibles e intangibles los que sellan el compromiso de los empleados y que explican que la empresa registre menos de 1% de rotación en todos sus niveles, de acuerdo con Elguea, cuando en la industria se ubica entre 5 y 10%, según la consultora Mercer. Entre otras razones, y a contracorriente de lo que ocurre en otras compañías, aquí pesa la promesa de tener un trabajo de por vida, dicen los especialistas consultados.

La gestación del modelo de management, que hoy es su fortaleza, fue involuntario. En 1991, con la privatización de Telmex, Carlos Slim pactó con el gobierno y el sindicato no despedir a uno solo de los 40,000 trabajadores con una condición: que le dejaran manos libres para eliminar puestos de trabajo obsoletos y transferir a más de 40% del personal a nuevos cargos.  

En cinco años se entrenó a todos los empleados en proyectos de nueva tecnología, cambios de procesos y sistemas de información. En resumen, se cambió el chip al personal y se compactó de 585 a 134 las categorías laborales. Aquel técnico que usaba pinzas y desarmador hoy maneja computadoras y complejos dispositivos para hacer sus reparaciones. Aquella cobradora de recibos telefónicos ahora vende los más novedosos productos.

Éstos fueron algunos ajustes que incluyó la reconversión laboral que ejecutó el Instituto Tecnológico (Inttelmex) creado para ese fin en 1991.

La capacitación del personal ha disparado el nivel social de las familias, asegura Elguea. En 16 años, el nivel de escolaridad pasó de seis a 15 años, “somos la empresa de Latinoamérica con el mayor nivel de escolaridad”, apunta. “Prácticamente, los hijos de todos los telefonistas son universitarios”, destaca.

Entre los académicos llama la atención la manera en que Telmex logró armar este búnker educativo (Inttelmex) para dar un giro de 180 grados al sistema de trabajo y todo, con el mismo personal. La telefónica mexicana fue la excepción cuando en el resto del mundo la ola de privatizaciones de telefónicas arrojaba al desempleo a cientos de miles.

En 1992, en la española Telefónica trabajaban 75,000 personas, y hoy son 35,000. Al tercer trimestre de 2007, Telmex informó a la Bolsa Mexicana de Valores que su nómina tiene a 80,303 personas. De éstos, 49,634 son obreros, y 30,669, empleados de confianza.

El promedio de capacitación por empleado, ya sea física o virtual, es de 58.9 horas al año, lo que facilita la movilidad, y llega a todas las áreas de la compañía.

A sueldos medios, grandes retos

Las jornadas de trabajo son largas, el ambiente, austero, y el sueldo es promedio, pero hay pocos casos de fuga de talentos entre directivos. La razón está en la seguridad laboral, las responsabilidades enormes que recaen desde muy temprano en quienes demuestran su talento. “Telmex tiene una estructura horizontal con pocos niveles de reporte, eso te permite tener presencia ante la dirección. Además te dan poder de decisión”. Esto fue lo que animó a Carlos Robles a dejar el banco GE Capital en 2004 y ocupar el cargo de subdirector de Planeación Financiera y Presupuesto.

Robles, de 35 años de edad, es de las pocas excepciones en materia de reclutamiento. Es muy raro que contraten a profesionistas a la mitad o al final de su carrera. “El desarrollo de una persona lo tomamos nosotros”, afirma Elguea. Más allá de los salarios netos, los ejecutivos deciden permanecer en una empresa si encuentran reconocimiento, desarrollo profesional y autonomía para tomar decisiones, señala Jorge Pérez-Rubio, director para México de la American Management Association (AMA).

Así sucedió en 1996 con Gabriela Varela, de apenas 22 años y recién egresada en Pedagogía por la Universidad Panamericana. Su jefe le encargó diseñar todas las iniciativas de capacitación para el lanzamiento de productos y servicios para enfrentar la competencia que vendría con la apertura del servicio de larga distancia. Once años después, Varela ocupa la gerencia de Ventas y Mercadotecnia.

“Si haces bien tu trabajo puedes tener la seguridad de que estarás en el grupo dentro de 10 años”, dice un directivo de Telcel que prefiere el anonimato. Subir por la escalera corporativa depende sólo del entusiasmo y el talento de cada uno. Puede permanecer toda la vida como analista de activaciones o llegar desde esa posición a director de área, como le sucedió al chihuahuense Humberto Chávez López, director de América Móvil en Perú después de llevar faxes de una mesa a otra, de pasar a Mercadotecnia regional y nacional, y a Ventas y por el desarrollo del área de productos de valor agregado.

Hacer carrera no significa necesariamente el mismo puesto y el mismo lugar.

Las cuatro decenas de empresas del Grupo Carso comparten una base de datos de los perfiles de empleados. Los ingenieros formados en el seno de Condumex, fabricante de productos de cobre, aluminio y plástico, entraron a los cuadros del grupo hace más de 15 años, como Jaime Chico Pardo, presidente de Telmex, o Guillermo Rimoldi, director de la constructora de plataformas petrolíferas Swecomex.

La tierra de las jornadas largas

El reconocimiento y el desarrollo profesional están aparejados con extensas jornadas de trabajo, 12 horas como mínimo y estar disponibles a la hora que sea vía celular. “Soy un workaholic feliz”, suelta sin más Escobedo, de la gerencia de Innovación de Servicios y Desarrollo Estratégico de Telmex. En otras compañías esto es impensable. Hay quien, como la consultora Manpower, establece que a partir de las seis de la tarde se apaguen los celulares del trabajo.

Y el ejemplo de arduo trabajo lo ponen los directivos más altos, como Daniel Hajj, CEO de América Movil. “No solamente tiene bien puesta la camiseta, sino que la suda hasta el agotamiento total”, cuenta uno de sus directivos cercanos. El yerno de Slim es el primero en llegar y el último en irse. Puede perder un vuelo, pero nunca el tiempo. “Esos tiempos entre un avión y otro los dedica a profundizar sobre algún tipo de gestión, nunca a platicar o irse a tomar la copa”, añade uno de sus colaboradores que pide omitir su nombre.

Una tendencia creciente entre las grandes organizaciones es el establecimiento de horarios flexibles para impulsar el balance vida-trabajo, según Alberto Mondelli, director de Capital Humano de Mercer. Esto no existe en las telefónicas  de Slim. “Aquí no hay horarios flexibles porque somos una empresa de servicios”, comenta Sara Enríquez, gerente del Centro de Tecnología. La diferencia con otras compañías es que el empleado que cumple su tarea en el día a día, no asciende, pero tiene garantizado empleo vitalicio. Quien asciende, conoce bien el precio que debe pagar.

Carreras de toda una vida

Las prácticas de gestión establecidas en 16 años han blindado a las empresas de Slim de tal forma que no tengan necesidad de acudir a los cazatalentos. Esto le ha ganado al magnate ser mal visto. “En el mercado se sabe que Slim detesta a los headhunters”, comenta John E. Smith, director de Smith Search.

En plena era de la convergencia y del triple play (servicio de voz, datos e internet), los cazatalentos tienen una fuerte demanda de ejecutivos por parte de las empresas de telecomunicaciones. “Nos piden personas que entiendan no sólo de tecnología, sino de mercados masivos, mercadotecnia, innovación disruptiva”, señala Carlos A. González, responsable de la búsqueda de ejecutivos de alto nivel en tecnología y telecomunicaciones para AL en Korn Ferry International. 

Y de estas cualidades, Slim puede presumir que las poseen sus directivos que tienen largas carreras en el grupo: el actual CFO, Adolfo Cerezo, ingresó a Telmex en 1978; María del Consuelo Gómez, directora de Soporte a la Operación, entró en 1987, en ese año ingresó Jaime Chico Pardo, ahora presidente del Consejo de Administración de Telmex. Javier Elguea se sumó a las filas en 1991.

Son éstos algunos de los veteranos que entrenan a todo vapor a los que podrían ser sus sucesores.

A decir de sus compañeros, Andrés Vázquez (40 años), director de Desarrollo Estratégico de Telmex, es un buen ejemplo de joven liderazgo. Es visto como el directivo dinámico, con carisma “súper gadget”. Egresado de la Universidad Anáhuac, Vázquez ingresó hace 16 años a Radiomóvil (hoy Telcel). Su primer reto fue crear la red de distribución de celulares. Atribuye su larga permanencia a una razón poderosa: “Siempre he tenido acceso a discutir mis ideas con los directores generales y, en algunos casos, con los miembros del Consejo y el presidente”.

Los desafíos para el gigante

El estilo Slim puede ser definido por la traducción de estos valores y habilidades –austeridad, negociación, flexibilidad– en resultados inmediatos sobre el valor de la acción. La pregunta es si es replicable en otras empresas… y sostenible en el largo plazo.

Una de las vías para que se mantenga el modelo, afirman los entrevistados, es el crecimiento. En la medida en que haya oportunidades para todos, podrá sostenerse el empleo vitalicio.

También ésta es la condición para que surjan permanentemente posiciones directivas que representen un reto, de manera que el talento creciente pueda encontrar cabida al interior del grupo.

La mexicanidad de todos los empleados y directivos es una garantía de carrera en el largo plazo: quien es talentoso, podría llegar a dirigir una compañía del grupo en México o el extranjero, dicen los entrevistados. Algo que no garantizan todas las multinacionales con sus plantillas de todos los orígenes y sus políticas de equilibrios, asegura un joven ejecutivo de Telmex. Queda el reto de mejorar el ambiente laboral y las jornadas interminables. ¿Y el peso de la familia? Héctor Slim, sobrino del ingeniero, dirige Telmex. Su hijo Carlos, Carso. Marco Antonio, Inbursa. Su yerno, Daniel Hajj, América Móvil. Luego están las familias próximas: los Aboumrad, Kuri o Chico Pardo. ¿No desanima esto a los directivos que más crecen?

“Muchos familiares se han quedado fuera porque no servían”, afirma un ejecutivo de Inbursa, no emparentado. “Y hay gente que no tiene nada que ver que ha llegado a lo más alto. Nadie cuestiona a la familia. Trabaja más que nadie y tal y como crece el grupo hay oportunidades para todos”.

El otro reto, sostiene un directivo, es que no hay decisión relevante que no se le consulte a Slim. “Debo consultarlo con mi padre”, suelen decir sus hijos. Pero una vez más, vence el pragmatismo. “Si tienen un cerebro privilegiado en su padre, ¿por qué no van a utilizarlo?”, repara este ejecutivo. 

La compañía está en plena transición a la segunda generación y su cultura parece intacta. Sus decenas de empresas están formando los cuadros gerenciales para garantizar que el ‘estilo Slim’ permanezca. 

Con información de Gustavo Stock, desde Argentina.

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