¿Cuál es el ADN de su empresa?

La consultoría Booz Allen afirma que las empresas tienen una "genética" que condiciona su desem para sanarlas, deben optimizarse las decisiones, procesos informativos, motivadores y estructur
La consultoría de Bozz Allen Hamilton, creadora de este sing
Gloria Arizaga / Chicago

¿Piensa hacer una reestructura porque su compañía no obtiene los resultados que esperaba? Tal vez antes de hacerlo quiera estar seguro de cuál es el origen del problema. Y ¡quién sabe!, tal vez encuentre que la genética de su empresa es su principal handicap. 

Al menos ésa es la teoría de Gary Neilson, vicepresidente senior de la consultoría Booz Allen Hamilton (BAH), quien identifica cuatro rasgos críticos en la organización empresarial que determinan su desempeño: la toma de decisiones (quién las hace y cómo), los procesos de información (la forma en que se mide su desempeño y cómo transfiere el conocimiento), motivadores (incentivos y desarrollo profesional) y estructura (quién ocupa qué lugar en el organigrama).

“La combinación de éstos conforma el ADN organizacional de las empresas, que, al igual que el biológico en las personas, determina su comportamiento. Si el ADN no está bien constituido, el rendimiento es pobre o nulo”, explica Neilson en su oficina de Chicago, quien desde 1980 se dedica a detectar disfunciones organizativas en las compañías.

Neilson, un egresado de Harvard con carrera de toda la vida en Booz Allen, dice que por ello es necesario identificar el ADN de cada empresa antes de dar el siguiente paso. “Pues en busca del cambio se pueden estar haciendo cosas peores, si no se entiende cuál es el punto del que se está partiendo”, advierte. Y ¿cuál de estos cuatro componentes del ADN es el más importante? Según Neilson, la toma de decisiones, aunque también es fundamental que los cuatro elementos trabajen juntos.

Basado en su experiencia de 27 años como consultor, Neilson, junto con Bruce Pasternack, ex vicepresidente de Booz Allen y ahora presidente de la organización civil Special Olympics, definió siete perfiles genéticos que definen a las organizaciones. A tres de ellos los considera sanos y los llamó justo a tiempo, militar y resistente. Otros cuatro son perfiles de organizaciones enfermas: pasivo-agresivo, descoordinado, inmaduro y burocrático.

Neilson, de 54 años, explica que las empresas sanas son aquellas con buen desempeño, que llevan a la acción sus planes e ideas. Por contraste, las organizaciones enfermas no logran concretar sus iniciativas, frustran a sus colaboradores, se estancan.

El concepto de ADN organizacional fue puesto en práctica por Booz Allen en 2003, cuando lanzó un test, de 19 preguntas, que respondieron 50,000 personas de 100 países por vía electrónica y en papel (ese mismo ejercicio será llevado a la práctica para México en CNNExpansión.com).

Los resultados revelaron que la mayoría de las compañías muestra rasgos enfermos y que estos rasgos les impiden poner sus decisiones en acción.

Por un margen de cerca de dos a uno, la gente que respondió al cuestionario declaró que las organizaciones en las que trabajaban no eran efectivas. Y sólo 31% reportó rasgos de perfiles sanos. Curiosamente, China fue la nación con mayor porcentaje de empresas saludables, y Estados Unidos, el lugar con mayor proporción de enfermas.

El caso de México no fue analizado debido a que sólo se recibieron 146 respuestas individuales, insuficientes para alimentar el estudio. Las organizaciones grandes resultaron las más propensas a estar enfermas.

Por ramos industriales, se encontraron disfunciones organizacionales sobre todo en servicios públicos, energía, salud, bienes de capital y tecnología. Hubo más organizaciones sanas en las ramas de bienes raíces, servicios comerciales, alimentos/bebidas/tabaco y comercio.

¿Cuál fue el perfil más común? El pasivo-agresivo. Es decir, las organizaciones que parecen armónicas y libres de conflicto, pero que no consiguen ejecutar las ideas y decisiones.

Un perfil que, de acuerdo con Neilson, encaja en muchas de las 500 empresas más grandes de EU que enlista la revista Fortune año tras año.

“En estos casos, la ausencia de autoridad, de información y de incentivos necesarios para emprender un cambio significativo hace que los empleados tiendan a adoptar una actitud apática”, comenta.

Neilson cree que este tipo de empresas generalmente necesita sangre nueva, cambio de líderes. Como ocurrió en el caso de la firma de tecnología  Symantec con la llegada de John Thompson a la dirección ejecutiva de la empresa en 1999.

“(Thompson) cambió el equipo administrativo, revisó todos los sistemas de incentivos”, cita Neilson en su libro Results: Keep What’s Good, Fix What’s Wrong, and Unlock Great Performance (Resultados: Conserva lo que está bien, arregla lo que está mal y detona un gran rendimiento), que escribió con Bruce Pasternack. Y no lo pudo hacer mejor. Ahora Symantec domina el mercado de soluciones de seguridad de internet para personas y emprendedores, además de que ha sido catalogada por Fortune como una de las mejores compañías para trabajar en Estados Unidos.

Cambio de genes

Neilson, quien considera el concepto de ADN organizacional como su mayor éxito profesional de los últimos 10 años, menciona que cualquier tipo de empresa puede llegar a ser saludable. Lo importante es tomar la determinación de identificar los problemas y resolverlos.

A principios de 2004, el empresario PV Kannan aceptó el reto de evaluar el perfil organizacional de su empresa de servicios al cliente, 24-7 Customer. Quería tener una base sólida para enfrentar el crecimiento que estaba viviendo la compañía.

Trabajadores de todos los niveles contestaron la prueba del ADN organizacional. Y lo que distinguieron los consultores de Booz Allen fue que ejecutivos y administrativos tenían una apreciación muy distinta.

Los administrativos describieron a la suya como una organización que podía superar obstáculos, pero a la que le faltaba estructura y procesos consistentes y disciplinados. Eso limitaba sus resultados.

“Los administrativos nos estaban diciendo ‘es muy importante tener procesos definidos, es muy importante que sigamos el resultado de los procesos y su efectividad, es muy importante que demos seguimiento a los resultados y los liguemos con los pagos variables’, y esa opinión estaba viniendo de la base… creo que la base del ADN se está cocinando dentro de un proceso completo de planeación y estrategia organizacional”, comentó Kannan en un testimonial que recavó la consultora.

Considerando los datos del estudio global en el que la mayoría de las empresas resultaron ser pasivo-agresivas preguntamos: ¿Existe una solución para salir de este perfil enfermizo? ¿Hay una cura?

“No hay una fórmula universal”, dice Neilson, pero en su libro ofrece algunos remedios para lidiar con la enfermedad y, eventualmente, sanarla.

• Definir y arreglar la asignación de toma de decisiones, los procesos de información, los motivadores y la estructura, sin dejar ninguno de ellos fuera.

• Traer sangre nueva. Se necesita a alguien que haga las preguntas difíciles y esté preparado para trabajar en las respuestas.

• Asegurarse de que se mantendrán las decisiones. Preguntar por los avances y el seguimiento de los acuerdos. Mostrar a la gente que una decisión tomada se tiene que ejecutar.

• Darle a los tomadores de decisión acceso a la información más importante.

• Lidiar con desempeños pobres y hacer más para comprometer y reforzar buenos desempeños. Hacerle saber a la gente cómo se les ve dentro de la empresa. Necesitan saber si están haciendo bien o mal las cosas.

“Si se siguen estos remedios consistente y colectivamente, los resultados pueden mejorar la ejecución de los objetivos y el resultado”, citan Neilson y Pasternack en el libro Results.

El ADN bueno

Las empresas con ADN enfermo deben aspirar a transformarse en una organización con perfil sano, menciona Neilson. Y el perfil al que debían enfilar sus esfuerzos es el resistente.

Las empresas con esta genética son las que se definen como flexibles, adaptables y tienen un modelo organizacional donde todos saben lo que se está haciendo y, sobre todo, logran que las cosas se hagan. Algunos ejemplos de este tipo de empresas, de acuerdo con Neilson, son Fedex, Procter & Gamble y Nissan.

Un caso especial es Caterpillar, que pasó de ser una empresa burocrática a una resistente, según se detalla en el libro Results, cuando en 1990 hizo una completa reestructura de su planta ejecutiva y nombró a Donald Fites como presidente y director ejecutivo. Hoy, bajo la batuta de James Owens, la firma lleva ya 13 años de ganancias consecutivas.

“Estas empresas tienen la convicción de lograr lo que se proponen”, afirma Gary Neilson, quien advierte que no por ser resistentes se duermen en sus laureles o bajan la guardia.

“Tienen que permanecer alerta para corregir cada problema en el momento en que se presente y mantener su buen rendimiento”, afirma.

Y tal vez es como James Owens dice a Neilson y Pasternack en el libro Results: “Si tienes a la persona correcta en las sillas correctas y les haces saber cuáles son sus metas y objetivos, y te quitas del camino, el trabajo será hecho”.

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