Sony se reactiva con un CEO no japonés

Bajo la dirección del irlandés Howard Stringer, la empresa va mejorando su valor en el mercado; las acciones de la firma han subido 45% y tiene mejor desempeño que Walt Disney y Time Warner.
Con Stringer las acciones de Sony han crecido notablemente.
Richard Siklos

En los últimos años, las noticias de Sony han sido un tanto lúgubres, como diría su CEO de origen irlandés, Howard Stringer.

El verano pasado, las baterías de las computadoras portátiles de Sony tuvieron fallas y corrían peligro de incendiarse, por lo que debieron ser retiradas del mercado. En el otoño, la introducción de la consola de videojuegos Play Station 3 se retrasó demasiado y su periodo de pruebas fue muy costoso.

En abril, la firma jubiló a Ken Kutaragi, uno de sus juegos más reconocidos y, por si fuera poco, sigue buscando cómo contrarrestar al reproductor de música iPod, de Apple, que ha sido muy bien aceptado por el mercado que otrora le perteneció a Sony.

Agreguemos a esto la batalla titánica de Blu-ray, el formato de DVD de alta definición, al que le ha apostado y con el que se avecina un enfrentamiento frontal con Toshiba y Microsoft, que tienen su propio formato.

Si se observa el rendimiento de los títulos de algunas de las compañías de medios más grandes durante los últimos dos años –prácticamente desde que Stringer fue designado como el primer CEO de Sony que no es de origen japonés–, lo sorprendente es que la firma se ubica entre las líderes.

Las acciones de Sony han subido más de 45% durante los dos últimos años. Su desempeño ha sido mucho mejor que el de Walt Disney Company y Time Warner durante el mismo periodo. En esta multitud de compañías, sólo la precede News Corporation, de Rupert Murdoch. Lo cierto es que Sony no es precisamente un símil de estas empresas porque está mucho más dedicada a la industria de electrónica de consumo compitiendo con firmas como Apple y Samsung.

Apple ha superado ampliamente a Sony; no obstante, los títulos de ésta han estado en mejor situación que los de Samsung en el último año o dos, aunque durante los pasados cinco años Samsung ha sido una inversión mucho más redituable, al igual que cualquiera de los gigantes de los medios que se mencionan anteriormente.

Los tres pilares
Existen situaciones que sugieren que el nuevo curso que ha seguido la firma japonesa (sin dejar de mencionar la suerte y el sentido de la oportunidad), trajeron aparejados resultados prometedores.

La primera es que Sony ha hecho mucho por reactivar el mercado de la electrónica. La segunda es que finalmente está teniendo sentido su estrategia de software-hardware y, por último, la empresa ha reconocido lo bajo que cayó y que todavía tiene un largo camino por recorrer.

Luego de varios intentos fallidos, la firma logró revitalizar el mercado de televisores, estrategia que estaba en proceso cuando Stringer asumió la presidencia. A pesar de la presión de los precios y la opinión generalizada de que la industria del hardware se está comoditizando, hasta ahora Sony se las ha arreglado para mantener sus precios premium y liderar el mercado de las ventas en sus líneas Bravia LCD durante dos navidades seguidas.

La industria de los aparatos de televisión sigue perdiendo dinero, pero es “menos carga que antes”, dice John McPeake, que da seguimiento a Sony para el Fondo de Inversiones Prudential y quien asegura que sus valores seguirán al alza.

Del mismo modo, en el sector de cámaras, Sony ha mejorado desde que adquirió los activos de Konica Minolta, el año pasado, sin dejar de lado que su asociación con Ericsson para la fabricación de teléfonos celulares con reproductor de música digital también ha resultado muy exitosa.

Tarea casera
Independientemente de que las acciones de la compañía siguen al alza, lo cierto es que Stringer ya puso manos a la obra y por lo pronto decidió ahorrar 1,500 millones de dólares (mdd) en flujo de caja en la fabricación de semiconductores.

También deberá tomar precauciones sobre la salud del PlayStation, su mayor hacedor de ganancias en la historia reciente, pues la versión 2 sigue siendo la consola de video-juegos más vendida hoy en día.

Sin embargo, la historia es distinta para PlayStation 3 (PS3) porque tardó mucho tiempo en ser lanzado y además es más caro que el resto, porque incorpora un lector Blu-ray. Con el éxito arrollador de la nueva consola Wii, de Nintendo, y el crecimiento del Xbox, de Microsoft, el PS3 terminará captando una porción más pequeña del mercado que la que logró el PS2, estima McPeake.

Los esfuerzos de Sony por hacer que los principales estudios de cine y televisión se comprometan exclusivamente con el Blu-ray le ha brindado una ventaja temprana en cuanto a los reproductores disponibles y a los DVD que se venden, con respecto a su rival, HD DVD, de Toshiba.

La idea de poner máquinas Blu-ray dentro del PS3, y de agregar un disco de alta definición gratis de Talladega Nights o de Casino Royale es sólo un ejemplo de cómo Stringer –y esto lo digo con voz entrecortada– podría demostrar que las diversas industrias en las que Sony tiene presencia pueden convivir bajo un mismo techo corporativo, lo que se ha denominado la estrategia ‘Sony United’.

La empresa ha dejado claro que tiene intenciones de vender parte del sector de servicios financieros, que tiene un perfil bajo fuera de Japón pero que ha colaborado positivamente en los años de ingresos bajos.

Durante los últimos dos años, Sony recortó empleos y costos y se alejó de ciertos negocios con el fin de incrementar sus márgenes de ganancias en un modesto 5%. El alza en el precio de sus acciones coincidió con un cambio considerable en la base de sus inversionistas a EU, que también es su mercado más grande: hoy, 14 de los 20 principales accionistas de la empresa están en ese país y más de la mitad de las acciones de la empresa provienen de fuera de Japón. No sucedía lo mismo hace dos años.

“Tengo la impresión de que se está trabajando mucho en Estados Unidos, pero no quieren hacer notorio que ahí se está tomando el control y que eso ofenda a los japoneses”, dice Mark Stahlman, analista de la consultora Gartner.

El argumento de esta historia no es tanto sobre ir de lo bueno a lo excelente –si se me permite tomar prestado el paradigma de los libros de negocios–, sino de lo regular a lo mejor, aunque algo me dice que Stringer lo va a lograr.

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