Santander no tiembla ante la crisis

Este banco ha ganado ante la crisis gracias a sus productos innovadores y agresividad comercial Tercera parte del Informe de Bancos 2008 de Expansión.
Marcos Martínez, director general de Banco Santander, el úni
Ulises Hernández

Era la una y media de la tarde del 21 de enero y la turbulencia financiera estaba en su apogeo. Las bolsas internacionales caían en cadena como fichas de dominó: Asia primero, luego Europa y se veía venir en América Latina. El ‘lunes negro’ inauguraba el año 2008 y ponía a temblar a la comunidad financiera.

La crisis del mercado subprime y la contracción crediticia internacional llegaban a su clímax y los inversionistas castigaban severamente a los principales bancos del mundo, y Banco Santander no estaba exento. El nerviosismo era notorio en todos lados.

Sin embargo, en el despacho de Marcos Martínez Gavica, director general de la subsidiaria mexicana de Banco Santander Central Hispano, no timbraban los teléfonos, no sonaba su BlackBerry. El único indicio de volatilidad era una gráfica descendente de la acción de Santander en las pantallas de información financiera que tiene en su escritorio, en sus oficinas de Santa Fe (Ciudad de México), pero el directivo parecía que no se inmutaba.

Y con razón, pues la entidad española es uno de los grupos internacionales que prácticamente no tienen exposición de riesgo al mercado subprime. Desde el 15 de agosto de 2007, cuando detonó la crisis actual, hasta el 30 de enero de este año, la acción de Santander sólo había perdido 2.40%, en cambio los títulos de Citigroup cayeron 38.87% y los de HSBC, 14.77%, todas medidas en dólares.

“Desde que inició la crisis, somos el único banco que ha ganado valor en vez de perderlo y ése es un reconocimiento a nuestra labor. En términos de valor, ya somos el quinto grupo bancario más importante del mundo”, afirma Martínez.

Así, Banco Santander, reconocido por su perfil de riesgo moderado, gana terreno a sus competidores y se consolida. La subsidiaria que dirige Martínez Gavica, una de las principales fuentes de ingresos de la casa matriz, no es la excepción.

En los últimos años, el banco incrementó su participación de mercado en varias áreas del negocio bancario, como tarjetas de crédito y préstamos hipotecarios, gracias a una estrategia basada en la innovación de productos, el servicio al cliente y una fuerte presencia comercial. Todo sin alejarse de su perfil conservador en materia de riesgo y manteniendo la rentabilidad y un balance financiero saludable.

“Banco Santander ha establecido una estrategia exitosa para aumentar su penetración de mercado, lo que se refleja en un crecimiento continuo de su participación de mercado y en el terreno ganado a los bancos principales”, señaló la calificadora de valores Standard & Poor’s, en un reporte fechado en diciembre pasado.

De 2005 a 2007, Santander creció su cuota de mercado en créditos al consumo en casi tres puntos porcentuales (de 11.3 a 14.2%) y en tarjetas de crédito en casi un punto y medio porcentual (de 15.9 a 17.2%), según datos de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV). En el segmento hipotecario, su participación es menor, pero, aun así, tuvo un crecimiento saludable de dos y medio puntos porcentuales (de 5.1 a 7.6%). 

Estos avances revelan un nuevo impulso en la estrategia de negocios de Santander –que durante varios años dio prioridad a la integración de las operaciones de Serfin, adquirida a principios de la década– que ha prometido a la matriz, en Madrid, alcanzar participaciones de mercado de 20% en todos los segmentos del negocio.

“Es el objetivo, el compromiso que ha hecho Santander México frente al consejo de administración”, apunta Martínez Gavica.

Pese al crecimiento, Santander en México no está en las grandes ligas. Un reto para el futuro.


Crecer por bloques
En menos de 20 años en México, Santander pasó de tener una pequeña oficina de banca de inversión y corporativa a ser el tercer grupo bancario más importante, después de BBVA-Bancomer y Banamex, con activos que ascienden a 35,000 millones de dólares.

El grupo español encontró en la crisis de la banca mexicana de mediados de la década de los 90 la oportunidad para comprar activos a buen precio y crecer sus operaciones aquí. En 1997 compró Banco Mexicano y, tres años después, adquirió Serfin, el banco más antiguo y el tercero más grande del país. Entre ambas operaciones e inversiones posteriores, el grupo extranjero ha desembolsado 2,500 millones de dólares en México.   

Fue entonces cuando Santander incursionó en la banca al menudeo y desarrolló otras áreas, como la banca empresarial y de instituciones.

Pero la integración de operaciones entre Serfin y Santander no fue rápida. Serfin había sido intervenido por las autoridades antes de venderlo y estaba muy deteriorado; había perdido clientes y su cartera de crédito era de mala calidad.

Entre 2000 y 2002, Santander se abocó a ‘limpiar’ las cuentas de Serfin y a construir una plataforma tecnológica para unificar sus operaciones. Fue complicado pues crearon un sistema totalmente nuevo, al que incorporaron a ambos bancos. A la par, introdujeron la cultura de riesgo moderado, que ha distinguido al banco español.

 “Nos aseguramos de tener un banco con tecnología de punta, muy buen desarrollo en herramientas de gestión, y después fusionamos”,  explica Martínez Gavica. “Para aumentar de manera masiva nuestro mercado nos concentramos en unos cuantos rubros: la tarjeta de crédito, los fondos de inversión y las nóminas”.

Durante los primeros años, la estrategia de Santander fue vista como lenta y tibia, pero de a poco empezó a innovar en productos y a desplegar su presencia comercial.

“Mucho tiempo Santander estuvo arreglando los problemas internos que tenía con Serfin, y como que se quedó en stand by, mientras sus competidores crecían. Pero, en los últimos dos años, el banco ha retomado la actividad bancaria de forma importante. Está muy enfocado en elevar su participación de mercado en tarjetas de crédito y ha acelerado también su crédito hipotecario”, dice David Olivares, director de instituciones financieras de Moody’s de México.

Al tercer trimestre de 2007, Banco Santander reportó una cartera de crédito de 215,269 millones de pesos y generó utilidades por 9,353 millones de pesos. Esto con uno de los niveles de cartera vencida más bajos del sistema (1.47%) y uno de los mejores índices de eficiencia operativa (4.04 puntos).

Innovación, tarjeta por tarjeta
Una de las divisiones de Banco Santander donde más tuvo éxito su innovación es en tarjetas de crédito.

Para captar más clientes, el banco investigó las inquietudes y necesidades financieras de la gente. Analizó estudios de mercado, entre ellos La voz del cliente, de MasterCard, y realizó sesiones de grupos de enfoque (focus group). Así detectó que a los usuarios les preocupaba el nivel de tasas de interés y de ahí surgió, en 2001, el proyecto de lanzamiento de la tarjeta Light de Santander, un producto innovador para el mercado mexicano; permitía transferir saldos de cualquier tarjeta de crédito bancaria o departamental y ofrecía la tasa de interés más baja del mercado, con un tope asegurado por contrato.  

La tarjeta Light, llamada Santander Serfin en sus primeras ediciones, resultó un acontecimiento. “50% de nuestras ventas de tarjetas de crédito son en Light”, afirma Jorge Alfaro, director adjunto de Banca de Consumo de Banco Santander.

Este plástico fue una especie de parteaguas debido a que dio pie al lanzamiento de una nueva familia de plásticos de la firma. El banco recurrió nuevamente al análisis y detectó que las inquietudes del usuario cambiaban con el tiempo.

En 2002, el cobro de comisiones desplazó a las tasas de interés como la mayor preocupación, y para 2004 el interés estaba centrado en la seguridad. A partir de eso crearon las tarjetas UNISantander K, que no cobra comisión si se usa al menos una vez al mes, y la Black, equipada con un chip de seguridad y que ofrece protección contra robo, clonación, fraude y extravío.

La nueva familia de plásticos de Santander contribuyó a que su cartera de tarjeta de crédito creciera de 1,853 millones de pesos, en 2001, a 51,273 millones de pesos en 2007, es decir, un incremento de más de 2,600%.

El éxito ha sido tal que el modelo se ha replicado en España, así como en algunos países de Europa y Sudamérica. “Estamos exportando el know how y el talento”, dice Alfaro.

Ramón Telleache, ejecutivo mexicano que desarrolló la tarjeta Light, fue transferido a Madrid como director de la división mundial de tarjetas de Santander Central Hispano.

Ofensiva hipotecaria
El equipo de Martínez Gavica también es hábil para la guerra comercial y hace gala en el segmento en el crédito hipotecario.

En 2000, Santander fue uno de los primeros bancos en volver al negocio hipotecario tras la crisis bancaria de la segunda mitad de la década de los 90 y fue el primero en ofrecer tasas fijas a largo plazo y brindar combinaciones. Si bien las operaciones no eran muchas en aquel entonces, su estrategia empezó a ser imitada por la competencia.

Pero la principal ofensiva de Santander ocurrió en el último año, al darle un nuevo impulso al área hipotecaria. En abril de 2007, Martínez contrató a José Antonio Alonso, quien se desempeñaba como director hipotecario de Banorte en el occidente del país.

El banco contaba ya con un producto estrella, el crédito Súper Casa, que ofrecía descuentos por pagos puntuales y la tasa de interés más baja, pero la estrategia de ventas y mercadotecnia no era la óptima. Alonso movilizó a los especialistas del área hipotecaria para que apoyaran a la red de sucursales en la capacitación de ejecutivos. ¿El objetivo?: homologar la práctica de ventas para que una hipoteca se venda de la misma manera en Mérida que en Tijuana.

Asimismo, renovó el concepto de las campañas de mercadotecnia y centró el mensaje publicitario en el costo anual total (CAT). Santander comenzó a destacar en sus anuncios que contaban con el crédito hipotecario con el costo total más bajo del sistema, lo que inmediatamente rindió frutos. 

De diciembre de 2006 a diciembre de 2007, el banco incrementó en 47% su número de hipotecas, de 8,777 a 12,906 créditos. Si se mide esta última cifra contra el volumen de hipotecas de los seis principales bancos –excluyendo a Hipotecaria Nacional, de BBVA-Bancomer–, la participación de mercado de Santander ascendió a 20.3%. (A diferencia de Hipotecaria Nacional, Santander no ofrece créditos para vivienda económica.)

“El área hipotecaria se convirtió en un área de total apoyo a la red de sucursales”, señala Alonso.

Para crecer el negocio de captación, Santander impulsó el desarrollo de las direcciones de banca de empresas e instituciones y de banca de particulares y pyme, a cargo de Fernando Quesada y Rodrigo Kuri, respectivamente. Ambas áreas han contribuido a elevar el volumen de cuentas de nómina con soluciones hechas a la medida de los clientes.

Tan sólo en 2007, el número de clientes por nómina (que cobran su salario vía tarjeta) de Santander creció 26% en el segmento de empresas y 28% en el de instituciones.

A pesar de los resultados obtenidos, la gestión de Martínez Gavica y su equipo no está exenta de críticas. Un directivo de Santander Central Hispano cuestiona el ritmo de crecimiento de sus operaciones en México y que no se haya acortado más la distancia frente a sus competidores, como ha ocurrido en Chile y Brasil.

“Santander no está todavía en una liga mayor, tiene un tema de posicionamiento pendiente en México. ¡Bancomer ya compró un negocio hipotecario!”, dice el directivo vía telefónica. Pero Banco Santander confía en su estrategia de crecimiento, que hoy ha adquirido un carácter orgánico y lo ha llevado a acercarse a sus objetivos de cuota de mercado de 20%.

“Nuestro banco no está cerrado a una buena adquisición porque te lleva más rápido a los objetivos, pero tampoco está condicionado a ver qué hay en el mercado para comprar y poder llegar a donde tiene que llegar”, concluye.

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