GEUSA, la batalla contra el gigante

No a todos les disgusta ser el segundo. Ser el último fabricante mexicano de Pepsi significa que, por ahora, Grupo Embotelladoras Unidas (GEUSA) ha logrado esquivar la ola de adquisiciones de los últimos 10 años y evitó ser absorbida por el otro gran franquiciatario de la marca en México, Pepsi Bottling Group (PBG), una multinacional que factura 13,000 millones de dólares en el mundo.

La estrategia de Pepsico en México para ganar mercado a su gran rival Coca-Cola fue sumar fuerzas al máximo. La disputa ya no es sólo por el ya saturado mercado de refrescos sino por el de agua embotellada y de sabor que vale 69,000 millones de pesos, la mitad del primero.

El grado de consolidación al que llegó Pepsi en su red de fabricantes es algo que Coca aún no puede superar. De los seis que tenía sólo quedan dos. Esto implicó, entre otras  cosas, que PBG se quedara con Pepsi Gemex en 2002 y Bepusa en 2006 y acabara con 63.7% del mercado de bebidas de Pepsi en México.

En lugar de ser adquirida, GEUSA también salió de compras: sumó a su operación los grupos embotelladores Bret y GESSA. La participación en ventas de GEUSA dentro del sistema Pepsi se disparó de 18.3% en 2003 a más de 36.3% en 2006, después de integrar a GESSA, su más reciente adquisición.

El contrato original que GEUSA pactó en 1992 como embotellador de Pepsico incluía cinco estados: Jalisco, Michoacán, Guanajuato, Colima y Nayarit.

Entre 2005 y 2006 incorporó a otras seis entidades: Puebla, Tlaxcala, Veracruz, Tabasco, Oaxaca y Chiapas, para sumar a su mercado 35 millones de personas. “La cobertura de GEUSA creció 48.9% en menos de dos años”, refiere un análisis de deuda privada de Grupo Ixe.

En ciertos aspectos, es hasta más eficiente que PBG. “GEUSA puede considerarse un mejor operador, tiene una buena participación de mercado y rentabilidad”, dice Roberto Guerra, analista de Fitch Ratings.

En sus territorios, 30 de cada 100 bebidas no alcohólicas son de la marca Pepsi, lo que supera la participación de la marca a nivel nacional de 15.3%. Según lo reportado por la empresa, al cierre de 2007 las ganancias operativas de GEUSA crecieron 13.4%, dato mejor que la caída de 13% en la utilidad operativa de PBG en México en ese mismo periodo.

Pero ser el segundo y último embotellador de Pepsi tiene un gran inconveniente para GEUSA: geográficamente ya no tiene para dónde crecer, todo lo demás que no es suyo es de PBG. “La concentración geográfica podría limitar su margen de maniobra para seguir creciendo”, refiere Luis Manuel Martínez, analista de Standard & Poor’s.

Y como el resto del sector, se enfrenta a una intensa competencia dentro de un mercado maduro, el de refrescos, que crece a un ritmo de de 3% anual y márgenes de utilidad acorralados por mayores costos en insumos, como el plástico y los edulcorantes.

As bajo la manga
Ante ese escenario, el dilema de Ildefonso Ochoa, director de GEUSA, fue cómo traer mayores ingresos a la empresa. El camino más acertado hasta ahora ha sido crecer con marcas propias.

Por un lado, GEUSA tiene a favor el apoyo de Pepsico, que posee 27.6% de su capital (en PBG tiene 35%). Fue nombrado embotellador ancla de la matriz en 2004, después de la compra de Bret. “Como tal, pone en primera fila a GEUSA para mejora de procesos, promociones y desarrollo de tecnología”, dice Michel Gálvez, analista de deuda privada de Ixe.

Por otro lado, ya tiene eficiencias logradas en costos, y sus marcas propias han logrado cierto impacto. Pero, por ahora, lo que más promete es el garrafón de agua Santorini, que ha crecido 21% anual en ventas desde 2005.

Recurrir a negocios alternos no es raro. Ya lo hicieron las embotelladoras de Coca-Cola en México el año pasado, pues al ser 10 empresas tienen más limitado su espacio geográfico.

Primero, Arca, cuando compró las botanas Bokados que hoy utilizan el mismo canal de ventas de los refrescos, y luego FEMSA, junto con The Coca-Cola Company, al absorber Jugos del Valle. “Buscar otros negocios diversifica los ingresos y ayuda a compensar el crecimiento moderado de los refrescos”, puntualiza Marco Reyes, analista de Ixe Casa de Bolsa.

GEUSA aún no ha cedido a la tentación de dar un giro de negocios. A partir de ahora sus planes estarán enfocados en la marca de agua Santorini que lanzó en presentaciones personales y de garrafón en 1998.

Además de rentable, el negocio del agua en México tiene un potencial  muy amplio por la baja calidad del agua de grifo. “En los últimos cinco años, el volumen de ventas de agua embotellada creció cuatro veces más que el de bebidas carbonatadas”, dice Omar Camacho, consultor del área de consumo de Deloitte.

Además, desarrollar una línea para producir agua no implica mayor inversión para una refresquera: ya tiene los pozos de agua, las máquinas llenadoras, las rutas de reparto, los clientes y los centros de distribución.

“El garrafón ha sido todo un éxito; gran parte de los planes están enfocados a esa división”, afirma Ochoa. Según analistas, representará 21% de sus ventas y 45% del EBITDA en su informe anual de 2007.

Y continuará en ese camino. “Seguirá aumentando su ponderación en ventas (el garrafón), brindándole a GEUSA mayor diversificación de ingresos, disminuyendo la importancia relativa de las operaciones bajo las marcas Pepsico”, dice el reporte de deuda de Ixe.

Esa estrategia no es nueva para algunos proveedores de Coca-Cola, como Continental, cuyo garrafón le aporta la cuarta parte de sus ventas. Pero la gran ventaja para los embotelladores de Pepsico es que venden sus propias marcas de agua (Electropura, de PBG, y Santorini, de GEUSA), a diferencia de FEMSA, Arca y Continental, que deben pagar regalías a la matriz por vender la marca Ciel.

Tamaño familiar
Ochoa, de GEUSA, tiene la posibilidad de hacer con el garrafón Santorini lo que ya no puede con Pepsi. “El incremento (de las utilidades por el negocio del garrafón) va de la mano con el crecimiento de la cobertura”.

Un mejor servicio y distribución es la forma en que se protege de la competencia. Su mayor desafío dentro de sus territorios lo representan Ciel, Bonafont y Electropura, con 34% del mercado de agua embotellada a nivel nacional (el resto se reparte entre otras 17 marcas comerciales y locales).

Más rutas, más plantas, más centros de distribución. La estrategia de GEUSA es hacer crecer su negocio de garrafón geográficamente. Por eso, están aumentando su presencia de marcas propias en los nuevos territorios aprovechando la estructura para refrescos, ampliando líneas de producción y creando nuevos centros productores. “El agua es volumen, no puedo estar fleteando grandes distancias”, dice Ildefonso Ochoa.

En los últimos dos años, GEUSA construyó una planta en Tabasco, instaló líneas nuevas en instalaciones de cinco estados y creó un centro de envasado. Hasta ahora tiene 15 plantas que el año pasado envasaron 100 millones de garrafones.

De esa forma, la empresa aumentó exponencialmente las rutas de reparto. De las 15 con las que inició en 1998, pasó a 1,780 el año pasado. Tan sólo en 2007 abrió casi 300 rutas.

Aunque aprovechan los clientes de las marcas de Pepsi, operan distinto. En la división de garrafón, 80% de las ventas se hace mediante reparto a los hogares y 15% en comercios. El negocio de refrescos y aguas de mesa cuenta con 2,200 rutas y 70% de sus clientes son misceláneas y tiendas de abarrotes.

La apuesta a la marca Santorini implicó una gran inversión en activos fijos, más de 2,000 millones de pesos en los últimos dos años.

Además, la empresa tiene una deuda por 1,250 MDP, manejable por un flujo de efectivo previsto para 2007 del mismo monto. Aunque 40% de su deuda vence en un año (el resto, en 10 años), los analistas confían en GEUSA.

“Su política financiera es conservadora, buscan fondear el crecimiento con la operación del negocio y mantener su nivel de endeudamiento bajo”, dice Luis Martínez, de S&P.

GEUSA aún tiene camino que recorrer. Su cobertura en el sur del país es apenas de 25%. Pero este año iniciará la venta de Santorini en Chiapas y Oaxaca y podrá colocar sus propias marcas aun en terrenos de PBG (donde no puede hacerlo con marcas de Pepsi).

Sorteando de esa manera la limitación geográfica del sistema Pepsi es como sus garrafones han llegado a Querétaro, Aguascalientes, Zihuatanejo, Valle de Bravo, Atlacomulco y Toluca –en el Estado de México–, así como a Irapuato y Silao, en Guanajuato.

Ahora, Ildefonso Ochoa quiere seguir llenando el país con agua al mejor precio posible. Para eso necesitará digerir sus últimas adquisiciones y volver sus costos lo más livianos que se pueda.