Héctor Ovalle, en concreto

En los 90 rescató a la constructora y ahora planea incursionar en los servicios públicos; Ovalle no quiere ser la firma más grande ni la de mayores recursos, sino la más reconocida.
Héctor Ovalle quiere ingresos más constantes, por eso entra
Alejandra Leglisse Castrejón

Una de las películas que más le gustan a Héctor Ovalle Favela (58), presidente de Grupo Coconal, es Un lugar llamado Notting Hill, porque en ella una persona común logra algo que parecía inalcanzable, enamora a Julia Roberts. Y la historia de él es muy parecida.

Ovalle inició su carrera en ICA, la firma de ingeniería civil, como jefe de frente en El Triunfo, un poblado de Tabasco. “Vivíamos en campamentos donde acechaba el peligro, pues estábamos en plena selva. Ahí el dinero no valía”, recuerda el empresario. Al cabo de unos años, Ovalle ascendió hasta la vicepresidencia de la empresa.

En 1998 llegó a Compañía Contratista Nacional –mejor conocida como Grupo Coconal–, para hacer un outsourcing, y, al cabo de ocho meses, ya estaba al frente de ella.

La constructora, fundada en 1950 por el ingeniero civil Enrique Lona Valenzuela, se especializa en conservación y rehabilitación de autopistas, carreteras, puentes, aeropuertos y presas, y tenía hace una década una deuda por casi 8 millones de dólares (mdd), problemas contables y de liquidez y un mercado completamente deprimido, a raíz de la crisis de diciembre de 1994.

No se conocía la situación real de la empresa porque la información financiera no era clara. “No hubo dolo sino incompetencia”, asegura ahora Héctor Ovalle, quien le dio terapia intensiva para regresarla al negocio. “Vendimos mucha maquinaria, 6 millones de dólares para cubrir parte de la deuda y nos dedicamos a conseguir nuevos contratos”, relata.

Ovalle modernizó la empresa con sistemas de cómputo, un plan de incentivos y penalizaciones para elevar la competitividad de los empleados y le dio una nueva imagen.

Así, desde su llegada, Coconal aumentó sus ventas casi 10 veces, de 230 millones en 1998 a 2,000 millones de pesos este año, según las proyecciones del propio empresario.

En 2007, el portafolio de la empresa tenía 22 obras, entre ellas, la concesión de dos tramos carreteros federales de cuatro carriles en Durango; 180 km en dos carreteras estatales en San Luis Potosí; la autopista Toluca-Zitácuaro con un ramal a Valle de Bravo, y la concesión de la carretera Monterrey-Saltillo con la española Isolux como socio mayoritario (una inversión de 4,000 millones de pesos), una de las primeras concesiones de carreteras de pago del paquete que la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) licitó en agosto del año pasado.

Los baches

El rendimiento de la empresa en 2007 fue de 5% (en 2006 fue de 9%) debido a que aún no maduraban algunos de sus proyectos, como la concesión de la autopista Toluca-Zitácuaro y el ramal a Valle de Bravo. Pasaron dos años para consolidar financieramente esta concesión (costará 2,300 mdp) y ahora enfrenta la oposición de ambientalistas y de residentes que pugnan por mantener la exclusividad de la región. De acuerdo con datos de la SCT, por la nueva autopista circularán 7,000 autos diarios.

Ovalle reconoce que para construir la autopista tendrán que derribar 80,000 árboles (ya llevan 6,000 en los primeros 40 km) con la aprobación de la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat) y llevar a cabo un plan de reforestación para mitigar el impacto. Paradójicamente, esta es la primera autopista del país con una caseta amigable con el ambiente, pues cuenta con paneles solares, energía eólica y planta de tratamiento de aguas residuales.

En el negocio de las presas, Grupo Coconal y sus socios no han despegado. No ganaron ninguno de los tres proyectos en los que concursaron debido a que no alcanzaron el precio, admite Ovalle. Él considera que el mercado es muy pequeño y los proyectos muy grandes –como El Cajón y La Yesca– e implican grandes capitales para su financiamiento, o son tan chicos (de 500 mdp cada uno), que había mucha presión en el precio.

Uno de los problemas más serios que enfrenta el empresario es que el gobierno de Puebla se niega a pagarle un poco más de 42 mdp por los trabajos adicionales que realizó en la ampliación de la carretera Amozoc-Teapa inaugurada en mayo del año pasado. El costo total de la obra ascendió a 278 millones de pesos. “Vamos a ir a juicio”, advierte Ovalle.

Sin embargo, el empresario se siente confiado porque “en la industria de la construcción un rendimiento adecuado es de 5%, en promedio. Cuando se gana 10% hay que hacer fiesta”, explica.

Grupo Coconal busca consolidar sus ventas. “No quiero ser la empresa más grande de México, ni la que gane más concursos, sino la mejor, la más reconocida”, afirma el empresario.

El tamaño sí importa

A pesar de la promesa del presidente Felipe Calderón de que éste será el sexenio de la infraestructura y de que se realizarán importantes inversiones en obras, Héctor Ovalle asegura que a Grupo Coconal no le interesan las nuevas concesiones carreteras que la SCT licitará próximamente.

Se trata de un paquete carretero para el occidente y noroeste del país, en zonas donde se ubican populares destinos turísticos y comerciales. Ahí se planea construir 400 km de nuevas vías y dar en concesión 370 km de caminos en Jalisco, Nayarit, Sinaloa y Baja California Sur que ya están en operación. Según Héctor Ovalle, son proyectos tan ambiciosos que los obligarían a tener un socio extranjero. “Y los consorcios no te fortalecen; después de concursar te quedas solo. Sigues débil, y no alcanzas a capitalizarte”.

El empresario asegura que busca oportunidades como la concesión de los libramientos que tiene en Chihuahua y La Piedad, porque son inversiones de 1,000 millones de pesos cada una, muy pequeñas para el apetito de las trasnacionales, lo que aminora la competencia. De acuerdo con Fabiola Ortiz, analista de Standard & Poor’s, estos proyectos son más rentables porque no requieren grandes capitales y el riesgo financiero es muy bajo, pues ya cuentan con una historia de tráfico garantizada.

A tirar la basura

Héctor Ovalle desea cambiar nuevamente la historia de Coconal. Ahora quiere posicionarla en el negocio de la recolección de residuos sólidos (basura) y tratamiento de agua aprovechando la experiencia de sus años en ICA. Con esto espera elevar el porcentaje de ingresos fijos de la empresa. “En obra pública los contratos duran entre seis meses y un año. Cada año estamos apurados en conseguir nuevos contratos, en cambio las concesiones (de servicios) son de largo plazo, lo que garantiza un flujo constante de ingresos”, puntualiza.

Por ello participó en la licitación de manejo y disposición de residuos sólidos de Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, en 2006, aunque quedaron fuera. El informe de Transparencia Mexicana señala que fue porque sus propuestas técnicas estaban incompletas. En esa ocasión ganó Proactiva Medio Ambiente. Por ahora, Coconal espera que se abra otra convocatoria. “Es sólo cuestión de tiempo. El mercado existe pero hay que desarrollarlo”, dice Ovalle.

De acuerdo con el Plan Nacional de Desarrollo, en el país se generan 40 millones de toneladas de basura y no se cuenta con la infraestructura necesaria para recolectarlas, por lo que se debe mejorar la capacidad instalada. “Se buscará impulsar la participación del sector privado en proyectos de reciclaje, separación de basura, reutilización y confinamiento de desechos, y creación de centros de acopio”, detalla el documento.

Sobre el tema fiscal, para Ovalle, el IETU es la primera iniciativa del gobierno por gravar los servicios: “Tiende a desaparecer el ISR y a gravar servicios, ya no gravar el trabajo”, opina. Según él, ya hay casos de éxito, como los de Aguascalientes, Cancún y Nogales, donde el agua ya es un servicio brindado por el sector privado.

Coconal espera sigilosamente a que se dé la oportunidad de entrar a otras ciudades. “Mientras el mercado no madure tengo que estar esperando oportunidades”, concluye.

Posición en el ranking: 74


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