FEMSA-Brasil, un carnaval que no llega

Tras dos años difíciles, FEMSA Cerveza mejoró su cara en aquel país, pero sin adquisiciones; analistas dudan que la compañía pueda cumplir su meta de duplicar el valor del negocio cada 5 a
FEMSA pretende quedar en manos mexicanas. (Archivo)
Gustavo Stok

Paulo Mercatto está furioso. “Ni por un millón de dólares renovaría el contrato con FEMSA que vence este año”, dice. El dueño de Mercatto Pizzeria, uno de los restaurantes más importantes de São Paulo, asegura que tiene sobrados motivos para justificar esa decisión. “Ellos no trabajan codo a codo con nosotros, no hacen campañas de promoción, ni de incentivos para nuestros garçons, ni de nada. Entablaron una relación demasiado fría; se olvidaron de su base, de los miles de bares y restaurantes que venden sus cervezas todos los días”, señala.

El estado de ánimo de Mercatto anticipa una decisión: posiblemente el restaurante cierre en los próximos meses un contrato con AmBev, la líder del mercado en Brasil, que ya le presentó una propuesta de contrato más atractiva que la de la empresa mexicana.

El caso de Mercatto y la demanda por una atención personalizada de los puntos de venta es sólo una de las lecciones que FEMSA está aprendiendo en Brasil. Allí desembarcó en enero de 2006 con la compra de la cervecera Kaiser, pero le ha costado más de lo previsto avanzar desde la cabeza de playa. No obstante, FEMSA confirmó, por escrito, que ya llegaron a su punto de equilibrio financiero.

¿Qué ocurrió? Un sistema de distribución que necesita ajustes para administrar en forma eficiente los puntos de venta, la debilidad de sus marcas y la fortaleza de un competidor de la talla de AmBev son vallas altas que dificultaron el avance de FEMSA Cerveza en sus primeros dos años en Brasil.

Encontrar respuestas para seguir creciendo es urgente. La operación en México ya no tiene margen para grandes saltos –en 2007, el volumen de ventas de cervezas creció 3.9% contra casi 12% del mercado sudamericano– y Brasil es una plataforma ideal para crecer con fuerza.

Este país es el cuarto mercado mundial en consumo de cerveza, sólo superado por China, Estados Unidos y Alemania. El año pasado, la demanda anual superó, por primera vez en la historia, los 10 billones de litros, según el Sindicato Nacional de la Industria de la Cerveza (Sindicerv), y el tamaño del mercado creció a 14,523 mdd, indica la consultora AC Nielsen.

Esos números prometen aún más. ¿La razón? Hay más bocas por el crecimiento de la economía brasileña, unos 20 millones de personas que subieron del segmento socioeconómico D al C en la última década.

Un cuadro que parece pintado para FEMSA. Pero Brasil también tiene enigmas difíciles de resolver. “La receta del éxito es buenas marcas y un mix para los distintos tipos de canales y de público”, explica Adalberto Viviani, titular de Concept, consultora especializada en alimentos y bebidas, en São Paulo.

No es algo sencillo para José Antonio Fernández Carbajal, presidente de FEMSA, quien heredó los problemas de marca de Kaiser. Esa cervecera llegó a tener 18% del mercado, pero desde que fue tomada por la canadiense Molson Coors, en 2002, su participación no dejó de caer. Para cuando el grupo mexicano adquirió su control, por 68 mdd, la porción de mercado ya había caído a 9%. “Kaiser arrastra un dilema estratégico desde hace muchos años: no tiene una marca suficientemente fuerte para competir con las líderes y no tiene un precio competitivo para disputar el mercado de las marcas económicas. La entrada de FEMSA todavía no ha resuelto ese dilema”, argumenta Viviani.

Sol en disputa

Antes que apostar por la resurrección de Kaiser, FEMSA apuró el lanzamiento de una nueva marca para convertirla en su emblema. En octubre de 2006, después de seis meses de investigación y análisis, lanzó Sol Pilsen, con la que intenta adaptarse al clima tropical de Brasil y pelear con las líderes Brahma, Skol y Schin.

“Acertó con un producto diferenciado que respeta su origen mexicano, eso es valorizado por un buen público en Brasil. El error fue ponerlo a competir en el segmento de precios bajos, eso terminó por perjudicar su imagen de marca”, dice José Roberto Martins, gerente de la consultora Global Brands, en São Paulo.

En esa caída contribuyó la reacción de AmBev, que domina más de dos tercios del mercado. Poco después del lanzamiento de Sol, sacó al mercado Puerto del Sol en el mismo segmento, para bajarle el perfil al lanzamiento de FEMSA. La picardía terminó en los tribunales. FEMSA alegó competencia desleal porque el producto de AmBev tenía un envase y una gráfica muy similar a la de Sol.

La justicia de São Paulo resolvió que AmBev retire Puerto del Sol, pero eso no frenó el ataque. Poco después, lanzó Puerto del Mar, una cerveza similar a Puerto del Sol, y, además, solicitó que se retire a Sol del mercado porque sus envases serían parecidos a los de su marca Skol.

Los tribunales negaron esa petición, pero AmBev logró su objetivo de dañar la imagen de Sol, cuya participación de mercado rayaba el 1%. “Con la pequeña caída del market share de Sol desde diciembre de 2006 es posible que la marca esté perdiendo dinero”, advierte Martins.

Eso más la debilidad de Kaiser, que ahora compite en el segmento económico son anclas pesadas para FEMSA. Según datos de Nielsen divulgados por la cervecera Petrópolis, la participación de las marcas del grupo mexicano alcanzó en diciembre pasado 7.8%.

Los ejecutivos de FEMSA terminaron el contrato con la consultora en el segmento cervezas. “Los números (…) no reflejan la realidad de FEMSA Cerveza Brasil y presentan distorsiones en la información que revelan”, señalan fuentes de la empresa. Esgrimen otros números: el volumen de ventas en Brasil creció 9.6% el año pasado, más que el 6.8% de crecimiento del mercado.

Aun con las cifras más optimistas, los analistas ponen en serias dudas que FEMSA cumpla su meta de duplicar el valor del negocio cada cinco años. “AmBev está muy bien posicionada en el mercado en base a una distribución eficiente y a marcas muy fuertes. Es muy difícil para cualquier otra firma tomar participación del mercado de AmBev”, dice Milena Zaniboni, analista de Standard & Poor’s en São Paulo.

La clave de AmBev es su extenso y eficiente sistema de distribución, que le permite vender 60% de su volumen en bares y restaurantes, el segmento de mayor rentabilidad. Kaiser, en cambio, históricamente estuvo más concentrada en el canal de los supermercados.

A su llegada a Brasil, el objetivo de FEMSA fue adquirir un perfil semejante al de AmBev y disputar el segmento de bares y restaurantes gracias a la extensa red de distribución que le otorga ser el principal embotellador de Coca-Cola en Brasil. Pero, aun con ese activo clave para hacer pie en un país de dimensiones continentales, FEMSA no logró acortar la ventaja competitiva que le lleva AmBev. “La distribución comprende no sólo el transporte, sino también la administración del punto de venta.

Esto es, colocar los productos en el refrigerador, fiscalizar si el refrigerador de la empresa realmente está siendo utilizado para sus marcas y hacer campañas de venta junto a los bares y restaurantes. AmBev conoce muy bien el mercado y eso le da una ventaja clave frente a FEMSA, que no tiene debilidad en la distribución física, pero sí en la colocación del producto”, dice Zaniboni, de Standard & Poor’s.

Paulo Mercatto resume esas diferencias con un ejemplo. “La pizzería vecina a la mía, que tiene contrato con AmBev, colocó un logo gigante patrocinado por la cervecera; nosotros, en cambio, no tenemos nada”, comenta.

Por la revancha

La lista de contratiempos no significa que la apuesta de FEMSA esté perdida. “Hasta ahora han hecho el trabajo necesario: redujeron costos, alinearon las estrategias para el largo plazo e invirtieron en las marcas de la empresa”, apunta Marcos Reyes, analista de Ixe. “Empiezan de una base pequeña y eso hace que el crecimiento tome tiempo, pero cuentan con el beneficio de haber entrado a un precio barato y eso les da espacio para trabajar y tener una visión de largo plazo”.

Por lo pronto, el crecimiento del mercado y la fortaleza del real están ayudando. En 2007, las ventas de FEMSA Cerveza en Brasil fueron de unos 550 mdd, un salto anual de 9.4%. Ese crecimiento se trasladó a los resultados. “La operación del negocio de la cerveza en Brasil ha llegado al punto de equilibrio”, señalan directivos de la empresa.

Y algunos de los golpes recibidos ya son lecciones aprendidas. Ahora FEMSA intenta resolver uno de sus mayores pendientes en Brasil: obtener una identidad definida, clave en un mercado con más de 130 marcas en competencia.

Para eso, busca hacerse fuerte en el segmento Premium. Allí vienen apuntando con Sol, más Heineken, Bavaria sin alcohol, Kaiser Gold y la negra Xingu. “Necesariamente debe reposicionarse, le daría condiciones de tener mix. Tiene muchos menos competidores, y allí es más fácil posicionarse”, dice Viviani. Hoy, ese segmento aporta 5% del volumen y 7% del valor del mercado total de cervezas en Brasil.

Otra apuesta fue el lanzamiento, en marzo del año pasado, de la Sol Shot, de 250 milímetros, en envase de vidrio. “Es la primera cerveza con esas características en Brasil. Revigoriza a Sol y abre un espacio propio para las marcas de FEMSA, algo que todavía no ha logrado”, añade Viviani.

A eso se suma el Chopp Delivery, un servicio que va desde barriles de 30 a 50 litros que no requieren energía eléctrica con una capacidad para 10 kilos de hielo hasta los ‘carros de chopes’ que utilizan de dos a 24 barriles de 50 litros de cerveza para eventos masivos de los clientes de FEMSA en São Paulo, Alphaville y Río de Janeiro.

Todos son indicios de que está empezando a pulsar el ritmo del mercado. Más allá de las lluvias que golpearon las ventas previstas en Carnaval –los días de mayor consumo de cerveza en todo el país–, en la industria brasileña coinciden en que los últimos meses la porción de FEMSA ha quebrado la tendencia.

Es un dato positivo, pero, aun así, el crecimiento amenaza con ser lento si se limita al crecimiento orgánico. “Siempre hemos mencionado que la estrategia de FEMSA continúa siendo el crecimiento orgánico o a través de adquisiciones, y que se evaluarán estratégicamente todas las posibilidades que se presenten”, dicen fuentes de la empresa.

En todo caso, el grupo cervecero mexicano podría estar pescando en un río al que prometen llegar otros grandes pescadores. “Es probable que haya más consolidación en los próximos años”, adelanta Milena Zaniboni, de Standard & Poor’s en São Paulo

Eso es una oportunidad para FEMSA, pero también un riesgo. En la industria se especula con que, luego de años de intentos frustrados, la sudafricana SAB Miller finalmente desembarque en Brasil con la compra de Schincariol, una marca que concentraba, en diciembre pasado, 11.1% del mercado cervecero. También la estadounidense Anheuser-Busch, fabricante de Budweiser, mostró interés en Schincariol. El gran atractivo de esa firma son sus plantas y no es eso lo que FEMSA necesita. Por eso, los analistas creen que su opción es ir a la caza de Petrópolis, una cervecera que saltó de 2 a 8.5% del mercado en sólo cuatro años. Además de ganar mercado, eso le permitiría disminuir la capacidad ociosa de sus plantas y tornar más rentable la operación.

Pero, por ahora, Petrópolis no está en venta. “No analizamos esa posibilidad; incluso estamos construyendo nuestra cuarta planta para seguir creciendo”, dice Márcio Dal Rio, del departamento de comunicaciones de Petrópolis, en São Paulo.

Como sea, FEMSA ya pagó los costos de desembarcar en territorio minado. Ahora, las experiencias adquiridas prometen allanarle el camino. Pero, sin nuevas adquisiciones, será una marcha de trecho corto. Si pretende hacerse realmente fuerte en el cuarto mercado mundial, Fernández Carbajal no tendrá más opciones que abrir aún más la cartera.

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