¿Cuál es el futuro de Google?

El buscador gana mucho dinero, está lleno de gente talentosa y es el mejor lugar para trabajar; pero muchos de sus talentos dejan atrás a la poderosa compañía para formar nuevas empresas.
El 'lassez-faire' del sistema económico de Google puede llev
Adam Lashinsky
NUEVA YORK -

Sean Knapp y los hermanos Bismarck y Belsasar Lepe parecían tenerlo todo: los tres trabajaban para Google, la mejor empresa en la lista Fortune, un paraíso que ofrece a sus ingenieros desde masaje, lavandería y alta cocina en sus instalaciones, hasta dedicar un día a la semana al proyecto que se prefiera, sin mencionar un salario de varias cifras.

Este trío habían hecho lo que muchos jóvenes genios hacen en Google: inventar una nueva forma de hacer las cosas, en su caso, una nueva manera de manejar los videos en la Red.

Hasta que decidieron hacer algo asombroso, dejaron la compañía. Un año después, los tres fundaron Ooyala, justo el tipo de proyecto que a Google le interesa crear dentro de sus paredes corporativas. Los 28 empleados de Ooyala están desarrollando un sistema para ejecutar videos en sitios web independientes, y planean eventualmente vender publicidad en video de la misma forma en que Google vende anuncios de texto a otros sitios web.

El capital de 10 millones de dólares invertido en Ooyala aún está a años luz de los recursos de Google. Pero esa falta de financiamiento se ve compensada por la rapidez y la capacidad de comunicarse entre ellos con sólo girar la silla y conversar. Así era Google en sus inicios, hace 8 años cuando aún no tenía 18 mil empleados.

Este éxodo de algunas de las mentes más talentosas de Google no es un hecho aislado. Ha ocurrido antes: Paul Buchheit, ex ingeniero de Google, fundó -junto con otros tres colegas ex-Google- la red social llamada FriendFeed. Yanda Erlich, antes una exitosa gerente de productos de Google, inició la compañía de mensajería instantánea Mogad. Nathan Stoll, ex director de Google News, tiene hoy su propia empresa Mechanical Zoo. Salman Ullah y Sean Dempsey, ambos desarrolladores de negocios para Google, iniciaron su propia firma de capital riesgo Merus Capital, que ayuda a otros ex-Googlers a empezar sus propias empresas.

El éxodo también incluye a los cargos directivos: El ejecutivo de información Douglas Merrill recién acaba de dejar la empresa. Muchos otros “Googlers” se han ido a Facebook, como Sheryl Sandberg (quien antes dirigía ventas y operaciones de Google) y Elliot Schrage (ex vicepresidente de relaciones públicas). Y George Reyes, director financiero, anunció que abandona la empresa y aún no hay quien le sustituya.

Esta emigración de ejecutivos e ingenieros no es el único reto que Google enfrenta en estos días. ¿Google? ¿la empresa que se embolsa más de mil millones en un trimestre y que es tan poderosa que incluso intimida a Microsoft? Sí, esa misma. Es un hecho que el tórrido crecimiento de la firma por fin empieza a ralentizarse, tal como lo exige su enorme tamaño. Lejos quedaron los días en que Google podía tomar ventaja a capricho. Como líder en el mercado debe responder a la ya clásica interrogante: ¿Qué es más importante, el proceso o la innovación? Por el momento, su única fuente segura para hacer dinero es su poderoso sistema de búsqueda publicitaria, es un pozo rico, pero es el único. El resto de sus proyectos son sólo eso, proyectos.

Una prueba de los problemas que rodean al gigante de los buscadores es que, mientras investigaba para escribir este artículo, me buscó el propio Marc Benioff, CEO de Salesforce.com y socio de Google. Benioff quería contarme la nueva alianza que su empresa y Google habían formado, “Lo que ellos quieren hacer es construir un completo portafolio de ingresos, como lo ha hecho Microsoft. Ya tienen una fantástica vaca de dinero, ahora necesitan una gallina y una cabra” me explicó.

Más que diversificar su portafolio, Google tiene que probar que sus prácticas de contratación, su renuencia a jugar según las reglas de Wall Street y otras peculiaridades, sobrevivirán a la prueba del tiempo. Google debe demostrar que está a la altura de GE o P&G, o incluso de Microsoft, advierte Peter Chernin, presidente de News Corp.

Las primeras lecciones en una escuela de Negocios enseñan que la más importante tarea gerencial es la asignación de recursos (decidir qué proyectos desarrollar, cómo gastar el dinero, etcétera.), pero a Google no parece importarle esta asignación, pues sus recursos son todo menos escasos: para el final del primer trimestre, su efectivo y otros activos líquidos ascendieron a 12,000 millones de dólares (mdd), y genera cerca de 2,000 mdd de efectivo por trimestre. En lugar de una calculada asignación de recursos, en Google se practica un caótico ‘laissez-faire’.

Esta desorganización con frecuencia resulta en una duplicación de esfuerzos o productos. Google Page Creator, por ejemplo, hace lo mismo que Google Sites. Google Checkout, un sistema de pago en el que Google ha invertido mucho, aún no compite en el marcado con PayPal de eBay, aunque este último sea uno de los principales clientes del buscador. Incluso los negocios de alto perfil a veces no reflejan una lógica clara: Google pujó más que Microsoft para ganar el servicio de búsqueda publicitaria en la red social MySpace, y aún no ve el retorno de su inversión.

Tampoco ha visto los retornos financieros de sus más sonadas adquisiciones: en el 2006 pagó 98 mdd por dMarc, hoy Google Audio Ads, un producto que aún no le registra retornos económicos. También en el 2006, Google adquirió YouTube por 1,600 mdd, a pesar de que el sitio crece a pasos agigantados, Google no ha podido vender mucha publicidad allí (sólo ingresó por ese rubro 100 mdd en el 2007).

Hay, desde luego, otras apuestas que tienen potencial. Como Google Apps (un paquete similar a Microsoft Office) y el proyecto Android (que ofrece un sistema operativo abierto para teléfonos celulares), que tiene ya como socios a T-Mobile y Samsung. Pero la mejor de todas es la reciente adquisición por 3,100 mdd de DoubleClick, especializada en publicidad online o ‘display advertising’, donde lo importante es la imagen y no el texto.

Esta decisión de Google de explorar nuevos tipos de publicidad plantea otra cuestión: la economía. A mediados del 2007, el economista en jefe de Google, Hal Varian, secundó al CEO Eric Schmidt al considerar la firma como “resistente a  la recesión.” Y parece que el balance de esta primavera les da la razón: la desaceleración de la economía estadounidense no les ha afectado, de hecho, las ganancias de 1,300 mdd del primer trimestre superaron las estimaciones de Wall Street y elevaron las acciones a 90 dólares.

Así que a pesar de todos estos obstáculos, Google sigue siendo un fenómeno. Su participación en el mercado de búsquedas de EU ascendió a 59%, del 46% que registraba en 2005. Su margen neto de 25% la coloca en la misma liga de Microsoft (28%) y Cisco (21%).

Y no hay que descartar la posibilidad de que Google esté, efectivamente, inventando una nueva manera de hacer negocios. Y también han introducido un nuevo modelo de software, si hay más productos con su marca del tipo Google Maps y Gmail, entonces su presencia no se limitará a las búsquedas, sino que será casi universal en la Red, como Windows lo es en las PC. “Quizá ellos sean los pioneros de algo que aún no conozcamos” concede Bruce Jaffe, ex ejecutivo de Microsoft.

Aún cuando Google no revolucione el mundo de los negocios tal como lo conocemos, la empresa habrá de cambiar. Todas las compañías lo hacen a medida que crecen y maduran, y también pierden su frescura, se burocratizan. Pero las cosas seguirán haciéndose como hasta hoy por mucho tiempo, recordemos que sus jóvenes fundadores aún controlan el 58% de la compañía. Cuando se le preguntó a su CEO Eric Schmidt cómo Google se veía a sí misma, respondió citando a Larry Page y a Sergey Brin: “A ellos le preocupa que la empresa sea demasiado conservadora. Me dicen ‘Tomamos enormes riesgos cuando no teníamos dinero. Ahora tenemos mucho dinero y tomamos menos riegos.’”

Piensen en ello. Google recientemente anunció sus intenciones de pujar por el espectro inalámbrico en la próxima subasta gubernamental, aunque no tiene aún planes para usarlo. Entre sus productos más peculiares están Google Sky, Google Mars y Google Ride Zinder. Y ha comenzado a invertir en proyectos de energía alternativa. ¿Esos no son riesgos? Quizá su riesgo más grande sea intentar recrear aquellos años mágicos del principio, cuando el ambiente era excitante y no se sabía qué sorpresa les depararía el mañana. Pero la predictabilidad es una virtud en el mundo de los negocios, y Google no la tiene en abundancia.

Doris Burke y Yi-Wyn Yen contribuyeron a la elaboración de este artículo.

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