Corona, un éxito a la mexicana

Cuando Corona sobrepasó a Heineken como la cerveza importada número uno en EU, la alta dirección de Grupo Modelo se preguntó: ¿Deberían usar el estatus obtenido para ‘reinventar’ la marca y llevarla a una estatura global, o deberían permanecer fieles a su imagen?

Después de considerar diferentes cambios y adaptaciones, los ejecutivos de Modelo llegaron a la misma conclusión: Corona seguiría siendo vendida en su auténtica forma mexicana y elaborada completamente en México.

La espumosa conserva hasta ahora su posición de líder tanto en México como en el mercado de importación de EU, y es la cerveza más importada en el mundo.

Aunque las multinacionales han entendido que algunas actividades, como la mercadotecnia, deben permanecer locales en su concepción y ejecución para ser exitosas, la globalización está forzando a las empresas a operar y comportarse según ciertos estándares y expectativas.

Desde el punto de vista del consumidor, la investigación realizada por mis colegas John A. Quelch, de la Escuela de Negocios de Harvard, Douglas Holt, de la Universidad de Oxford, y Earl L.Taylor, del Instituto de Ciencias de Mercadotecnia, muestra que las asociaciones con el país de origen son cada vez más irrelevantes. Pero ¿qué pasa cuando la marca es nueva en el mercado? Cuando ése es el caso, el efecto país puede tener un papel central en la evaluación de la marca y hasta volverse parte de su imagen. Cuando se trata de estrategias de branding, el efecto país representa tanto una oportunidad como un riesgo.

Los siguientes ejemplos demuestran que, evaluada correctamente, la imagen de un país o región de origen es una oportunidad para las marcas emergentes que buscan comunicar una identidad única.

A favor de la marca de origen
En años recientes existen variaciones importantes en la forma en que los consumidores evalúan bienes que provienen de un país distinto, que no dependen de la percepción del producto en sí, sino de la imagen del país.

La definición de país de origen cambió. Ahora, un producto puede ser diseñado en un país A, fabricado en un país B usando piezas de un país C, y vendido en el mercado internacional con una marca de un país X pero que ahora es propiedad de un país Y. ¿De dónde proviene realmente esa marca? El hecho indiscutible es que, a medida que muchos países emergentes cambian de un foco en la producción de bajo costo hacia un enfoque de productos premium, el branding se transforma en un elemento clave. Este escenario no sólo genera una efervescencia de nuevos productos, sino que crea una necesidad de usar el branding como una forma de adueñarse del consumidor y reducir su dependencia de los costos bajos.

El café colombiano es un ejemplo. Su primera campaña publicitaria mundial, en 1960, introdujo el personaje de Juan Valdez, un cultivador de café que le permitió convertir un producto genérico en una de las marcas más conocidas del mundo. El logotipo 100% Café de Colombia gozó de una asombrosa identificación de 85% en EU, superando a marcas como Nike, Michelin y Prudential.

Al asociarse muy estrechamente con su país de origen, Café de Colombia construyó una marca poderosa.

Renunciar al lugar de origen
Es obvio que una imagen de país positiva puede mejorar una estrategia internacional de branding, pero no es tan claro cómo puede usarse la mercadotecnia para eliminar una imagen de país negativa. Ése era el caso de Kikkoman, el productor de salsa de soya más grande del mundo.

En los 50, Kikkoman tomó un producto exclusivamente japonés y creó nuevos mercados en el mundo. En lugar de limitar su mirada a los mercados de nicho, se concentró en su capacidad para ofrecer productos adecuados a diferentes gustos culturales.

La estrategia de Modelo en países distintos de EU se concentró en su estatura como líder del mercado cervecero de México, más que en su desempeño en el mercado estadounidense, para ayudar en la meta declarada por la empresa de convertirse en “el importador número uno en todos los mercados que atendemos”.

La historia de ‘Corona y limón’ es, probablemente, el primer ejemplo de cómo las marcas logran el éxito en el extranjero siendo fieles a sus orígenes. Cuando en los 80 los consumidores empezaron a exprimir un limón en la botella de Corona, el ritual se convirtió en una de las diferencias. Su publicidad enfatizaba el tema ‘diversión, sol y playa’. Cada anuncio fue filmado en México y retrató una imagen similar: un ambiente playero, con poca música o sin ella, sin personas y un fuerte sentido de relajación. Para Corona, ser extranjera y hecha 100% en México ha sido una pieza central de su mercadotecnia.

Pero no todas las marcas pueden lograr ese equilibrio. Investigaciones demuestran que cuando se introduce una marca en cierta categoría en un país extranjero, las implicaciones culturales son más evidentes para los consumidores si la categoría compite con marcas locales. Es posible que la marca extranjera no sea recibida con calidez. En otros casos, los consumidores en el país objetivo pueden no ser sensibles a la naturaleza extranjera de la marca.

Para los ejecutivos de mercadotecnia
A pesar de la globalización, el país de origen otorga un argumento de venta único y, a veces, una cualidad singular que no pueden brindar las marcas globales. Para que estas estrategias sean exitosas, los consumidores deben asociar esa región con elementos favorables y relevantes. De lo contrario, la mercadotecnia de productos basada en la región de origen no es eficaz.

Hoy, más que nunca, los mercadólogos tienen que estar sincronizados con la forma como los productos de su país son percibidos en otras regiones del mundo. Los ejecutivos japoneses tardaron casi 20 años en sustituir la imagen barata que, generalmente, existía de sus productos en los años 50 y 60 por una imagen de alta calidad. Algunas empresas latinoamericanas ya están intentando forjar ese cambio, pero se requiere un esfuerzo mucho mayor para que la región sea percibida como una fuente de marcas globales de calidad superior y altamente distintivas.

El autor es profesor de mercadotecnia de la Escuela de Negocios de Harvard.
Harvard Business Review-2008 Harvard Business School Publishing (distribuido por The New York Times Syndicate).