Nestlé va por la sustentabilidad en AL

El año pasado fue icónico para Nestlé; la mayor empresa de alimentos del mundo no sólo sobrepasó por primera vez en sus 142 años la marca de 100,000 millones de dólares (mdd) en ventas, sino que comenzó a abrir su cauda para conceder un mayor peso a segmentos emergentes y entrar a las nuevas tendencias de responsabilidad social.

Es en estas aguas en que se ubica la entrada de Paul Polman como vicepresidente ejecutivo de Nestlé para el continente americano. Responsable de la tercera parte de las ventas del gigante suizo en el mundo, Polman es visto por muchos como la eminencia gris que debería encabezar a la segunda compañía más grande de productos de consumo. Pero Polman, que enfrentó a otro Paul, Bulcke, por el puesto ejecutivo en Nestlé, asegura que, por ahora, prefiere enfrentar el reto de la empresa en América.

Y es un reto enorme. La compañía tiene, por ejemplo, 29 marcas que generan por sí mismas casi 1,000 millones de dólares al año. Es decir, no sólo de Nescafé está hecha Nestlé: Butterfinger, Poland Spring, Gerber, Jenny Craig, Nido, ProPlan... según Barron’s, cada segundo 4,000 personas en todo el mundo beben Nescafé.

Así que, por ahora, gestionar 30% de las ventas mundiales de Nestlé, que en 2007 sumaron 104,000 mdd, no parece encandilar a este holandés de 52 años, que tiene tres hijos, corre maratones y habla seis idiomas, incluido el español (lo prefirió para su entrevista con Expansión).

Vino a México a explicar la visión Creating Shared Value, una estrategia de responsabilidad social que se centra en la distribución de valor entre la compañía, sus proveedores y sus consumidores.

Valor compartido no es una revoltura de filantropía y mercadotecnia social, y va más en el sentido de ganar-ganar. Esto compromete a unos 700,000 productores de café y cacao, establos lecheros, granjeros, distribuidores y transportistas en todo el mundo; como parte de su cadena de abastecimientos reciben asesoría y hasta financiamiento para ser más productivos, mejorar la calidad y cumplir con las normas y regulaciones de sus respectivos países.

Los analistas dicen que Nestlé no habría sobrevivido si no hubiera mantenido durante tanto tiempo su enfoque de negocios inicial. Empezó en la alimentación y junto con sus consumidores y la sociedad evolucionó naturalmente hacia temas de nutrición y bienestar.

Polman afirma que “no es demasiado complicado porque todo se centra en una docena de categorías”. Aunque alguna vez compró un negocio de vinos, Nestlé nunca se ha diversificado en exceso: en ningún lado vende aceites, conservas en lata, detergentes o pañales.

Los únicos intereses fuera del giro de alimentos son L’Oréal (cosméticos) y Alcon. Pero ésta recién la vendió a su socio Novartis por 39,000 mdd. Nestlé dijo que usará el dinero para bajar su deuda y comprar empresas de nutrición, salud y bienestar.

Siempre está en la mira
Aunque Polman es un buen difusor de la estrategia de valor compartido, no es tan inocente para ignorar que Nestlé, como muchas otras empresas de consumo, siempre está en la mira de grupos políticos y ONG, y que es cuestionada lo mismo por sus productos que por sus prácticas comerciales.

Algunos se oponen a los alimentos industrializados y otros más cuestionan el precio del café o los insumos. Polman contraataca recordando que el primer producto de Nestlé fue una harina para niños que no toleraban la leche materna.

El consumo de chocolate en el centro y norte de Europa, a su vez, no fue alentado como golosina sino como alimento calórico para sustituir los aguardientes que los campesinos, incluso los niños, tomaban durante los inviernos. Nescafé, que data de los años 30, fue inventado a pedido de los cafeticultores brasileños, espantados por una sobreoferta del grano que amenazaba con tirar los precios de su producto por los suelos.

“La historia de Nestlé está centrada en buscar oportunidades para mejorar la alimentación y nutrición de la gente”, enfatiza Polman. “Los cambios en los estilos de vida representan retos muy importantes en términos de salud”. El ejecutivo asegura que esto requiere máxima atención porque México figura entre los países con más casos de obesidad y sobrepeso, muy cerca de EU.

“Es un problema muy grave y, como el consumidor no tiene la respuesta, es frecuente que trate de informarse sobre los productos que le conviene consumir”.

El fenómeno es visible en la publicidad masiva, donde todo el día aparecen en pantalla supuestos doctores y nutricionistas que recomiendan alimentos y bebidas como si fueran panaceas.

La gente oye hablar de calorías, edulcorantes, sodio, colesterol y grasas trans, pero, en lugar de orientar, los datos generan confusión. El entrevistado asegura que explicar bien y claro es una forma de compartir valor con los consumidores. Es insistente en que la información debe ser compartida de manera transparente, y que sus productos tienen un beneficio para el consumidor, lo que él llama “fundamentos nutricionales”.

Nestlé es uno de los grupos afiliados con el programa Pacto Global de las Naciones Unidas, creado en 1999 para fomentar prácticas éticas en el comercio, las relaciones laborales y el medio ambiente. También es firmante del Protocolo de la Cocoa, que busca evitar el trabajo infantil en los plantíos de África occidental.

“De una u otra manera, estar ligados al mundo de la alimentación nos obliga a estar pendientes de los productores de materias primas, como leche o café, y esto se integra al tema de shared value. A todos nos interesa que se produzcan de manera constante y sustentable, y con las tecnologías más adecuadas”.

En este sentido, Nestlé enfrenta no sólo retos por el alza de los insumos para alimentos procesados, sino también la conformación de rivales de dimensiones formidables, como Mars con la compra de Wrigley’s.

A Polman no se le escapa que, con la preocupación sobre la llamada crisis alimentaria, muchos ojos están puestos en el impacto que tendrá en las clases más pobres.

Ganar-ganar
Como parte de su estrategia de afinar su cadena, Nestlé prepara programas de desarrollo agroindustrial en África, Oriente y América Latina, en particular con los productores de café ligados a Nespresso, una línea de negocio basada en 12 tipos de café gourmet, que tiene ventas por 2,000 mdd y crece a un ritmo de 30% anual (en la Ciudad de México ya operan las primeras boutiques). “La mayor parte de ese café se produce en México y Ecuador”, explica.

Durante su visita se presentó el centro comunitario de Nestlé en Tezonapa, Veracruz, donde se fomenta el desarrollo de la cafeticultura. También se están desarrollando circuitos y cuencas lecheras.

“Una vaca que da cuatro litros de leche puede ser suficiente para una familia de campesinos –indica Polman–, pero con nuestros técnicos y mejores cuidados podemos hacer que produzca 12 litros al día y más”.

Paul Polman llegó a Nestlé como director general financiero y en una meteórica gestión propició un aumento en las ventas globales y la recompra de acciones por 25,000 millones de dólares.

Él fue parte de una nueva camada ejecutiva con la que la firma suiza se abrió un poco al reto de mandar en la industria alimenticia global y contrató gente ‘de fuera’ de la empresa. Bajo el mandato de Polman, los márgenes de ganancias y el valor de la acción de la compañía mejoraron, hasta 25% en un año calendario.

Sus dotes personales y su estilo innovador lo pusieron a un paso de convertirse en el nuevo CEO de Nestlé, cargo que, desde abril pasado, ocupa Paul Bulcke. Los ‘Paul’ coinciden en que las apuestas del negocio tienen que ser de largo plazo, y la firma se ha negado a cotizar sus acciones en mercados de valores que exigen reportes trimestrales, justamente para evitar que sus decisiones se enfoquen en resultados de corto plazo.

“Los inversionistas confiaban en Polman”, recuerda Andy Smith, analista de Smith Barney. “Pudo haber sido el mayor aliciente para la apertura de Nestlé, en lugar de tener esa frescura, nombraron a un veterano, con lo cual se duda que la agenda de apertura sea novedad”.

Cuando se le cuestiona si le hubiera gustado ser el CEO de Nestlé, Paul Polman no se escandaliza por la pregunta: “No estoy desilusionado, y dos años como director de Finanzas fueron una enseñanza muy importante. Sé que la vida es corta y que es bueno disfrutar lo que uno tiene”.