Evita a los mediocres en la empresa

El director ejecutivo de InBev explica cómo evitar que esa gente impida el avance de una compañ los mediocres se rodean de otros similares, y pueden ascender sólo porque son 'buenas personas'
Calos Brito aconseja nuscar y rtener a la gente correcta. (E

Una cultura corporativa cohesiva que entrena a sus líderes desde la base y recompensa a quienes logran buenos resultados, de acuerdo con sus méritos, es un ingrediente importante en el éxito financiero, afirma Carlos Brito, director general de la empresa InBev, la segunda cervecera más importante del mundo.

Si bien algunas compañías prefieren contratar empleados que están en la mitad de su vida profesional, que han dado sus primeros pasos en otras empresas, InBev busca recién graduados y los forma para que se conviertan en líderes que adoptan la cultura sin adornos, orientada a resultados, reveló Brito en la charla que dio el 13 de febrero pasado en las jornadas View From the Top and Global (La visión global y desde arriba).

“Se puede formar líderes, se puede entrenarlos, se pueden mejorar sus habilidades”, aseguró el directivo brasileño, quien obtuvo el cargo de director ejecutivo de InBev en 2005, un año después de que se formara la compañía a partir de la fusión de la empresa brasileña AmBev con el fabricante de cervezas belga Interbrew, y ahora tiene sobre su escritorio la propuesta de compra de Anheuser-Busch y la mexicana Modelo.

Como parte de esta cultura corporativa de la austeridad, los gerentes de InBev no tienen los privilegios habituales para los gerentes de empresas. “Nosotros decimos que mientras más austera se mantenga la empresa, habrá más dinero para repartir a fin de año”, subraya Brito.

“No tenemos jets corporativos. Yo no tengo oficina. Comparto la mesa con los vicepresidentes. Me siento con el vicepresidente de ventas a la izquierda, el de mercadotecnia a la derecha, y frente al vicepresidente de finanzas”. Desde la óptica de este ejecutivo, es la mejor manera de generar un ambiente de reuniones constantes. Este ambiente resulta ideal para los triunfadores.

“A la gente talentosa le gusta estar donde está la acción, le gusta exponerse”, apunta Brito. “Quiere ser parte de los equipos ganadores”.

InBev tiene gran margen en la industria y “esto genera mucha presión”, agrega. “El hecho de que haya vendido equis cantidad de cajas de cerveza ayer no quiere decir que voy a vender tantas cajas mañana”.

Con oficinas en América Latina, Europa, Asia y Canadá, InBev produce más de 200 marcas de cerveza, entre ellas Beck’s, Labatt Blue y Stellas Artois. InBev, la segunda empresa cervecera más grande del mundo, reportó el año pasado ventas por 19,560 millones de dólares y es también la mayor embotelladora de Pepsi fuera de Estados Unidos.

Para atraer y retener a sus mejores empleados, la cervecera recompensa a quienes logran grandes resultados, y no necesariamente a los que tienen más antigüedad en la empresa.

InBev cuenta con 85,000 empleados, pero sólo 250 son los que hacen la diferencia. Esa gente recibe un trato diferente, porque se busca que estén contentos y que no se vayan de la compañía.

“Es difícil encontrar a gente que disfrute de este entorno de riesgo-recompensa… la gente prefiere los ambientes más estables”.

Según el ejecutivo, al inspirar a la gente se logran buenos resultados financieros y cultures. “Alguna vez me preguntaron, ‘¿cómo se forja una cultura de alto rendimiento?’ Aprendimos que primero hace falta un sueño, anunciarlo a la organización y si es tan poderoso como para inspirar a la gente, para motivarla, entonces les da un sentido de propósito. Ésta es la clave”.

Aquí algunos pasajes importantes de su conferencia en Stanford.

La corporación
InBev es principalmente una cervecera, pero en América tiene negocios con Pepsi. Hace casi 20 años que intercambian ideas con la embotelladora sobre las mejores prácticas y el mercado de bebidas. “Cada vez que venía para intercambiar ideas con Pepsi –o más bien ‘copiarlas’– me ofrecían un manual de liderazgo. Yo les decía: ‘Les agradezco, pero tengo que llevar muchas cosas’. Era un manual de 57 páginas con 57 características del buen líder”, recuerda Brito.

En esa época, en América del Sur solían decir que el liderazgo era un concepto muy estadounidense, muy de Hollywood, “algo que no era para nosotros”.

Brito fue director de ventas la mayor parte del tiempo. “Y las ventas eran todo para mí. Era famoso por decir ‘lo que importa es vender. El resto es secundario’. Si no vendemos, no producimos ni podemos contratar personal”.

En ese entonces, el director ejecutivo lo promovió a director de operaciones. Éste era un puesto para trabajar más en la fabricación y la logística.

“Yo le dije: ‘Oye, mis resultados han sido buenos, ¿por qué me estás bajando de categoría?’”

El respondió: ‘Créeme, esto será bueno para tu carrera. ¿Quieres ser el director general en el futuro? Entonces tienes que entender que la empresa no es sólo ventas. Las ventas son el resultado final, pero no son todo’”.

El ejecutivo pasó dos años en ese cargo y descubrió que lo que más le gustaba era el trabajo con la gente. Y fue en ese momento cuando entendió que lo que en realidad le agradaba de las ventas era la relación con la gente.

Entonces llamó a sus amigos de Pepsi para pedirles el famoso manual de 57 páginas que siempre dejaba sobre el escritorio.

Cuando tomó el libro, lo primero que pensó fue ‘esto no es para mí’, él necesitaba algo más simple.

Entonces comenzó por la vieja pregunta: ¿un líder nace o se hace? Parte de la literatura sostiene que sólo 2% de la población son líderes innatos. “Y pensé ‘si sigo esta teoría, las cosas van a ser muy difíciles. Voy a tener que encontrar ese 2% y convencerlos de que trabajen en mi compañía’”.

Por eso prefirió tomar la opción de que se puede formar a la gente para que lleguen a ser mejores líderes. Para él, un líder es alguien que necesita tener un equipo para lograr sus metas. Para liderar un equipo –de finanzas, de ventas, una planta– se requiere tener gente y es ahí donde se ven las habilidades del líder.

La pregunta siguiente fue: ¿qué es ser un buen líder? De las 57 características que enumera el manual, hay tres que son básicas para un buen líder. Un dirigente es alguien que logra resultados con su equipo de manera consistente y lo hace bien. Por eso sus acciones se pueden replicar.

“Los líderes pueden formarse, capacitarse, mejorar sus habilidades, ya sabemos qué esperar de un líder (los resultados, trabajo en equipo, hacer las cosas bien), pero ¿qué se espera de un buen líder?”

El director general de InBev descubrió que se necesitan tres cosas básicas para liderar una empresa: en primer lugar, hay que tener un sueño que sea poderoso para inspirar a los empleados, para que trabajen por él y les dé un sentido de propósito a lo que hacen y los motive para que todos vayan en la misma dirección. “No digo esto porque sea una frase bonita, sino porque es algo pragmático”.

Según sus palabras, los sueños son grandes por naturaleza. Lleva la misma energía soñar con algo grande que con algo pequeño, por lo tanto hay que expandir el sueño a su máxima expresión.

En un sueño sabemos 70% cómo lograrlo y 30% queda librado a lo que podamos aprender durante el proceso para alcanzarlo.

Con un sueño que sea fuente de inspiración para la gente, que le dé sentido a lo que hacen, todo lo que suceda será en función de este sueño.

En la empresa definieron que el sueño sería superar lo que estaban haciendo. “Y siempre usamos mediciones para poder demostrar que lo estamos logrando. Eso inspira a los empleados porque se sienten que forman parte de un equipo ganador”, asegura Brito.

Empleados como Mike
En la industria de servicio, es claro que los empleados son el activo fundamental que tiene un banco o una consultora. Pero en la de productos para el consumidor, pareciera que el activo principal son las marcas, las bodegas, las plantas, cosas tangibles.

Pero detrás de todas las cosas hay un grupo de gente excelente. Si se logra una gran marca es porque detrás hay un grupo que entendió qué había que hacer y las necesidades del consumidor.

“Cualquiera puede tener una planta industrial, pero para tener una planta que fabrique grandes productos con eficiencia, hace falta tener un gran equipo”, señala el también egresado de MBA de Stanford.

Cada empresa desea ser exitosa, integrar un equipo ganador y ser reconocida. “Nunca he escuchado a una firma que diga, ‘nosotros queremos tener la gente promedio’. Creo que todos decimos que queremos la mejor gente, pero una cosa es decir y otra hacer. La gente brillante atrae más gente brillante”, apunta el ejecutivo de 48 años.

Lo opuesto es más peligroso: los mediocres se rodean de mediocres. Si la gente, por ejemplo un gerente llamado Mike, dice que ‘es un buen tipo’, y por esa razón no se le hace una revisión para saber por qué no logró buenos resultados este año, en ese momento se empieza a perder el rumbo en la empresa.

Según Brito, los mediocres se la pasan bien trabajando juntos, pero la gente talentosa busca rodearse de talento. Procura estar en lugares donde exista meritocracia.

En InBev, ser justos significa tratar a cada uno de nuestros trabajadores de manera diferente.

En esta empresa consideran que de los aproximadamente 8,000 empleados que tienen, sólo 200 o 250 son los que hacen la diferencia.

Lo importante es asegurarse de que esas personas no se vayan; no importa si recién empiezan a trabajar o si llevan tiempo en la empresa: tenemos que lograr que se sientan parte de la compañía y que hagan lo que sea para que ésta crezca.

“Queremos generar un ambiente en el cual esta gente quiera estar”, enfatiza Brito.

Si en una empresa alguien como Mike asciende porque es buena gente, los que llevan menos tiempo en la firma tienen que esperar para crecer, aunque sean más talentosos. Y la gente entiende que las cosas sean así, pero saben que eso no es lo correcto.

El reto
Para Brito, la mayoría de las personas prefiere trabajar en las empresas promedio. Una compañía media/promedio es aquella en la cual la gente crece por su antigüedad y no por su historial. Es una empresa donde usted sabe dónde va a estar en 10 años.

Es una organización que no diferencia a su personal, que no distingue a los empleados que realmente valen de los que no, en la que el líder piensa que todos deben ser tratados del mismo modo para evitar los conflictos.

En cambio, los grandes líderes entienden que merecen ser tratados de manera diferente en sus opciones de carrera profesional.

“Es difícil encontrar gente que se entusiasme con nuestro modelo de empresa, pero cuando damos con ellas, son personas que se identifican con nuestro modelo empresarial; no pueden trabajar en otra parte porque les encanta nuestra apertura, saber dónde están parados en cada momento de su vida profesional”, asegura el ejecutivo de InBev.

“Otras firmas prefieren no informar lo que pasa con los empleados y creen que les hacen un bien porque los mantienen en la empresa y a lo mejor cuando esos empleados tienen 45 años les dicen, ‘hemos tratado de ayudarlo, pero no podemos hacer nada. Se tiene que ir’”, sentencia.

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