Prepárate para meter 'gol' en negocios

Jorge Valdano dice que el futbol es ‘salvaje’, pero tiene mucho que enseñar al mundo empresaria el ex directivo del Real Madrid nos cuenta los secretos para detectar a buenos talentos.
En los negocios, como en el futbol, hay que encontrar la pos
Hernán Iglesias Illa
NUEVA YORK -

A principios de la década, Jorge Valdano fue el director deportivo de un equipo gerencial que le cambió la cara y la cultura organizacional al Real Madrid, el club de futbol más importante del siglo XX, según la FIFA.

El presidente Florentino Pérez llevó al club (hasta entonces administrado con éxito disparejo y espíritu amateur por directivos aficionados) principios y costumbres aprendidas en su paso por el mundo de los negocios.

El proyecto tuvo un éxito descomunal en el aspecto económico –el Real Madrid compite ahora cara a cara con los clubes más ricos del mundo, como el Manchester United o el Chelsea– y, en los primeros años, también en lo deportivo: gracias a las contrataciones rutilantes de figuras como Zinedine Zidane, Ronaldo y Luis Figo, el equipo ganó dos Ligas españolas y la Champions League europea, en 2002.

Con los años, el impulso reformista perdió fuerza y Valdano renunció, en parte por diferencias con Pérez, quien sería reelecto en 2004 pero se vería obligado a irse del club dos años después, por cometer los mismos errores que sus antecesores: meter mano en el equipo, no respetar a los directores deportivos, tener una relación demasiado cercana con las estrellas.

Con las lecciones de esos años y las de su carrera como futbolista (jugó en el Real Madrid y ganó con Argentina la Copa del Mundo de México 86) y entrenador (fue campeón español con el Real Madrid), Valdano se convirtió en uno de los principales referentes de los últimos años sobre la intersección entre el deporte y las empresas.

En 1999, fundó Make a Team, una consultoría de Recursos Humanos, y poco después publicó, con su socio Juan Mateo, ex director de Ernst & Young en España, Liderazgo, libro sobre el deporte y la dirección de empresas.

En los últimos años, Valdano se ha convertido en una de las estrellas del circuito de conferencias corporativas, y ha visitado México en numerosas ocasiones (en una de ellas, en 2006, el helicóptero donde viajaba hacia Toluca cayó a tierra en Lomas de Chapultepec. El accidente, en el que murió uno de los pasajeros, le provocó al ex futbolista argentino heridas leves). Recién regresado a Madrid desde el DF, a donde fue en su condición de director general de la Escuela de Estudios Universitarios Real Madrid, un posgrado de gestión deportiva de la Universidad del Valle de México, Valdano conversó con Expansión sobre su experiencia como entrenador de ejecutivos.

¿Cuáles son las preguntas que más le hacen los empresarios y ejecutivos?, ¿qué es lo que más les preocupa?
La primera pregunta que hace todo el mundo es si el líder se hace o se nace. Ésa es pregunta obligatoria.

La segunda es hasta qué punto el liderazgo depende de la comunicación.

¿Y las respuestas que da cuáles son?
La primera es que el líder, a escala histórica, nace. Uno no puede tomar la decisión de ser Napoleón. Pero el camino enseña mucho. Hay mecanismos que si uno aplica con inteligencia ayudan a progresar. Yo creo que hay un único consejo que se puede dar y es pedirle a la gente que sea auténtica. El estilo de liderazgo no se puede impostar.

Esto lo explica bien el futbol. Hay temporadas donde sale campeón Rijkaard (Frank, hasta hace poco, entrenador del Barcelona), con su estilo amable, y al año siguiente todos quieren ser amables. Después sale campeón (el italiano Fabio) Capello, con su estilo autoritario, y todos se hacen el macho porque parece que así aseguran el éxito.

Si observamos con atención a todos aquellos que han tenido éxito en cualquier ámbito, veremos que su patrón de liderazgo tiene que ver con la energía de su personalidad. Hay mil maneras de seducir y cada uno debe elegir la que lo hace sentir más cómodo.

Ha dicho que el liderazgo es un ‘equilibrio delicado’, entre varios factores. ¿Cuáles dominan?
Bueno, el líder tiene que conocer la materia que atiende y también a los seres humanos. De la materia depende el conocimiento y de los humanos las emociones. Se debe manejar un equilibrio entre esos dos factores.

En sus equipos elige casi siempre el talento por encima de la disciplina. ¿Cómo es la tensión entre ambos?
Aquí yo señalaría una diferencia entre grupos inmaduros y maduros. Los inmaduros necesitan de la autoridad mientras que los maduros son capaces de autogestionarse. En un grupo maduro puede calzar hasta con naturalidad el genio, el cuerpo extraño que no se ajusta a una disciplina colectiva. En cambio, en los grupos inmaduros ese elemento puede provocar una revolución.

¿Les dice a los empresarios que apuesten por el talento?, ¿o prefiere no meterse con eso?
Sí, yo hablo muchísimo del talento, entendiéndolo como la predisposición natural que cada uno tiene para una determinada actividad. No nacemos sabiendo de todo, nacemos con una cierta predisposición natural hacia alguna actividad. Y cuanto antes descubramos para qué servimos mejor nos irá en el campo laboral. En lugar de ordenar a los seres humanos en peores y mejores, el talento permite clasificarlos en los que sirven para una cosa y los que sirven para otra. Todos pueden ser útiles.

En el futbol hay dos perfiles clásicos de entrenadores: los carismáticos (motivadores) pero que desprecian el trabajo táctico; y los cientificistas, obsesivos pero, a veces, despreocupados de las relaciones humanas.

¿Ha visto estos estereotipos en los negocios?
Sí. Yo no estoy de acuerdo con la resolución de todos los detalles, porque es una característica del hiperlíder y del tipo que dice si no lo arreglo yo, no lo arregla nadie.

Ahora los sistemas de liderazgo tienen que ser más abiertos, deben intentar que cada personaje se lidere a sí mismo. Eso justamente aumenta el registro de posibilidades de un equipo.

Y a usted le parece más beneficiosa la segunda...
Seguro, lo que pasa es que es una aventura un poco más arriesgada, porque hay que prestarle más atención al grupo. Hay gente que merece más libertad, hay otra que merece menos libertad.

¿Qué lecciones de liderazgo le sugiere la consagración de España en la reciente Eurocopa?
Es verdad que no había ningún jugador reconocido como líder, y, curiosamente, se erigió en líder el estilo, que es algo muy singular e interesante para analizar. El entrenador descargó las presiones, porque su cabeza había sido uno de los objetivos de los medios desde el primer momento, y el hecho de haber definido con tanta convicción el estilo del equipo fue lo que diferenció a esta selección de cualquier otro equipo en la Eurocopa.

Generalmente, todos ponían dos luchadores, un creador, un llegador, en cambio, en España, muchas veces coincidieron en el campo cuatro jugadores técnicos y creativos. Eso produjo asociaciones que hacían muy reconocible a la selección. De esa forma marcaron diferencias. El entrenador tuvo primero la virtud de hacer una apuesta muy decidida con un estilo que es casi contracultural en el mundo del futbol, porque estamos en un medio cada día más físico, más colectivo y disciplinado, y él optó por el talento, por el protagonismo y por jugadores muy técnicos. Después, durante el campeonato, hubo dos atisbos de indisciplina y el entrenador, en esos detalles, marcó el territorio con autoridad. Esto ayudó a reconducir el grupo, a enseñar quién mandaba y clarificó mucho la competencia. Lo demás fueron los resultados. Los resultados en el futbol son un gran motivador y una gran manera de resolver conflictos.

¿Ha notado a ejecutivos de alguna industria en particular mejor preparados o más receptivos a esta clase de enfoques de liderazgo?
No, en este sentido, cada persona es un mundo. Quienes han hecho deportes colectivos tienen una ventaja a la hora de entender el grupo.

En el Real Madrid introdujo reformas empresariales en el deporte. ¿Ahora intenta llevar el deporte a las empresas?, ¿qué es más complicado?
Sobre los criterios empresariales en el mundo del deporte hay que decir, primero, que son algo imprescindible, porque el equilibrio depende de la salud económica de los clubes, y después, que al tratarse de algo de naturaleza casi opuesta a la del futbol, conviene no mezclarlos, sino tender puentes inteligentes entre uno y otro.

Para mí, el futbol es un juego primitivo, que tiene algo de salvaje. En cambio, el mundo de los negocios es lo moderno dentro de la estructura del futbol. Pueden entenderse, se pueden comunicar, pero conviene no mezclarlos porque es muy fácil desenfocarse de los objetivos.

La historia de presidentes de los clubes metiendo mano en los equipos es, en general, bastante negativa...
Totalmente, sí. Además, éste es un territorio muy emotivo, que trastorna sobre todo a los más racionales. Cuánto más racional es una persona, más rápido se vuelve loca cuando ingresa al futbol.

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