Bimbo descarta más errores en EU

Cuando los directivos de Bimbo se reunieron con analistas el 4 de junio pasado en Fort Worth, Texas, y dejaron entender que no planeaban ninguna compra relevante, las conversaciones con sus socios canadienses de Weston Foods (WF) estaban por entrar en fase de definiciones. Año y medio de explorar oportunidades en Estados Unidos dieron frutos el verano pasado, al formalizarse las pláticas con WF, dice Luis Sampson, director corporativo de Finanzas de Bimbo.

La compra de WF, sujeta a las formalidades legales, no sólo es un desafío sin precedentes para Bimbo por el valor de la transacción (2,380 mdd), sino por el antecedente de su negocio en EU -10 trimestres consecutivos con pérdidas operativas. "Se cometieron errores al integrar la primera compra en EU, pero ya fueron superados y hoy Bimbo tiene experiencia en asimilar empresas", dice Sampson.

El 10 de diciembre de 2008, un año después de que descartó comprar la quebrada Interstate Bakeries Corporation, Bimbo anunció un acuerdo para adquirir en 2,380 millones de dólares (mdd) a WF el negocio de panadería en EU de Dunedin Holdings, de la canadiense George Weston. La transacción, que incluye 22 plantas y 4,000 rutas de distribución, convierte a Bimbo en una de las mayores panificadoras de EU y en la número uno del mundo en ventas y volumen. La integración de WF
reducirá la dependencia de las operaciones en México, que genera 65% de ventas y 85% del flujo operativo; con WF esos indicadores caerían a 50 y 65%, respectivamente.

Pero el mercado no se deja llevar; las acciones de Bimbo cayeron casi 3% en el día, debido a la posición endeble en que la coloca la deuda contratada para financiar la compra.

Bimbo arribó a EU en los 80, con la venta de pan y tortillas entre hispanos de estados sureños, después adquirió empresas menores. El primer gran salto fue en 2002, con la compra de marcas y activos de WF en la costa oeste en 610 mdd. Pero las dificultades de Bimbo para ajustar sus productos a los hábitos de los estadounidenses, empujados por la dieta Atkins a alejarse de las harinas, y un complicado proceso de implementación de sistemas ERP (para la planeación de los recursos de la empresa) en la sede corporativa en México, retrasaron hasta 2005 la obtención de resultados positivos. "Han sido aprendizajes importantes", indica Sampson. "Esperamos no cometer errores similares".

Más vale que no, dicen analistas. "Bimbo es una gran empresa, pero si falla en esto será algo serio", advierte Eduardo Estrada, analista de Accival. La capacidad de Bimbo estará a prueba desde el primer día. Financiará la compra con créditos por 2,300 mdd negociados con seis bancos establecidos en México y sus matrices 600 mdd a un plazo de un año, 900 a tres años y 800 a cinco años. Al cerrar la compra, su efectivo quedará en 375 mdd, a lo que sumará 300 mdd de flujo generado en el primer año ya con WF en su contabilidad; sólo que el primer vencimiento a finales de 2009 es de 682 mdd. Bimbo saldrá a refinanciar ese primer vencimiento, en un entorno de tasas al alza y una baja en su calificación que le encarecerá el crédito. No tendrá tregua, pues en 2010 se vencen 600 mdd y 900 mdd en 2011. "Las necesidades de liquidez serán altas en los próximos años", dice Enrique Gómez Tagle, de S&P, por ello, al concretarse la compra, su calificación bajará de BBB+ a BBB en escala global y de mxAAA a mxAA en escala local.

Bimbo defiende su decisión. "EU tiene una industria fragmentada y teníamos que tomar la iniciativa", señala Sampson. Agrega que WF es una empresa socia, sus negocios complementan a los de Bimbo Bakerie USA (BBU, filial en EU) y ha invertido en los últimos años 500 mdd en su planta productiva y de distribución. Bimbo no está pagando un alto precio por WF, asegura, pues mientras Flowers Food, una de las mayores panificadoras en EU, se cotiza en múltiplos de 10 veces flujo operativo, por WF se pagará un múltiplo de 8.6 veces.

Bimbo calcula cosechar 80% de los 95 mdd esperados en sinergias entre 2010 y 2011, pero también asumirá gastos por 60 mdd en homologar sus plataformas. La compra será con cargo a la operación en México, cuyo margen anual de flujo operativo hasta junio de 2008 fue de 14.8%, contra 7.6% en AL y sólo 2.3% en EU; dado que las ganancias son en pesos, dos tercios de la deuda para comprar WF se denomina así para evitar el riesgo cambiario.

Mercado difícil de roer

Bimbo Bakery no ha superado su fragilidad. Los altos precios de las materias primas revivieron en el primer trimestre de 2008 la pesadilla de los flujos operativos negativos. Pese a ser líder en Texas y California con las marcas Mrs Braid's y Oroweat, llegar a los latinos en 45 estados con Bimbo y Marinela y aportar 22% de las ventas del grupo, la contribución de BBU al flujo operativo consolidado es de sólo 3.9%.

WF es el ancla para sacar a BBU del atolladero. Además de las ventajas por compras consolidadas, Bimbo espera que la cobertura nacional de WF y la cercanía de su red de distribución a grandes centros de consumo mejore los costos de BBU, que los productos premium en su gama ayuden a elevar ventas y que los márgenes se expandan con más capacidad de servicio y negociación ante los autoservicios, que concentran cerca de 70% de las ventas de pan. BBU adoptará prácticas de WF, como dar a terceros la producción de algunos productos, dice Sampson.

Bimbo apuesta a no equivocarse. Su plataforma tecnológica, provista por Oracle, está a punto de ser implantada y apresurar la consolidación, dice Sampson; el equipo de gestión de WF, encabezado por Gary Prince, con 55 años en la industria, será la base del negocio de EU. También echó mano de firmas como Atlas Strategic Advance, que ayudó en la compra; Clearly and Rich Mueller, en lo legal; White & Case, en temas de competencia y regulatorios, y McKenzie, en el diseño de estrategia y sinergias. Analiza otra contratación para la consolidación.

Ser la mayor panificadora del mundo puede representar un hito en la historia de Bimbo, pero eso no cuenta mucho frente a las dudas del mercado. Ahora, hay que convencerlo.