BlackRock, ¿cómo llegó a la cima?

Con más de tres billones de dólares, la firma es el mayor administrador de activos del mundo; su CEO, Larry Fink, ha salvado a la firma de la crisis y piensa que aún quedan más éxitos.
blackrock-AP.jpg  (Foto: AP)
Shawn Tully

El primero de octubre de 2008, el presidente ejecutivo de BlackRock, Larry Fink, estaba en su oficina de Manhattan cuando CNBC anunció que Warren Buffet estaba comprando una participación importante en General Electric. Las oficinas de adquisiciones de BlackRock se emocionaron y los expertos vieron la noticia de Buffett como una señal de que los mercados se estaban estabilizando. Fink no lo vio así, y compartió su reacción negativa con un socio.   

"¡Esto no se trata de un dulce abuelo astuto de Omaha haciendo el gran negocio! Esto quiere decir que GE ya no es un valor comercial, y que los corporativos estadounidenses ya no puede financiarse". A medida que la televisión anunciaba las buenas noticias, Fink predijo una nueva ronda de miedo, pánico y la caída de los precios de los activos. "¡Esto es un desastre!", dijo.

Precisamente este tipo de pensamiento contrario, que contempla el peor escenario, ha impulsado desde hace 21 años a BlackRock para pasar de ser una tienda de bonos de ocho socios a convertirse en la mejor compañía de servicios financieros de su generación. Desde que BlackRock debutó en NYSE a finales de 1999, sus acciones han aumentado su valor, de 14 a 198 dólares, creando más de 25,000 dólares en el mercado de valores. En contraste, Goldman Sachs sólo ha triplicado su valor durante el último período. 

BlackRock es, por mucho, el administrador de activos más grande y con mayor crecimiento del mundo. Cuando BlackRock complete su adquisición de Barclays Global Investors (conocido como BGI) por un valor de 13,500 millones de dólares a finales de este año, ya habrá duplicado sus activos administrados, a 3.1 billones de dólares. Sí, billones. Esto es más del doble de sus rivales más cercanos: State Street y Fidelity.

BlackRock también es una creación completamente nueva en el mundo de los activos, una empresa que ofrece productos a inversionistas institucionales y al menudeo. A diferencia de los bancos o corredores, no hace nada más que manejar dinero, y es el proveedor más grande de financiamiento de ingreso fijo. Con razón Cisco, FedEx y los maestros de California confiaron en la empresa para administrar sus ahorros para el retiro.

Como el evangelio de Lucas dice, "se espera mucho de quien puede mucho", y por eso BlackRock tiene tantos retos: ¿puede una ex tienda de bonos manejar billones de dólares?, ¿cuáles son los difíciles procesos que conllevan las decisiones de inversión?, ¿puede BlackRock ofrecer rendimientos consistentes en una industria donde los cambios son la norma y los administradores talentosos no siempre juegan limpio?

Las respuestas a este y otros misterios son sólo algunos de los secretos que Fortune descubrió hablando con los ejecutivos de BlackRock sobre su florecimiento durante algunos de los peores momentos de las finanzas, como la caída de capital a largo plazo de 1998, el derrumbe tecnológico de 2000 y la crisis crediticia de 2008. Aquí hay cuatro estrategias para manejar una compañía y evaluar a los mercados que llevaron a BlackRock al número 50 de la lista de empresas con crecimiento más rápido.

Lección 1: Haz que un gran negocio se sienta como una empresa pequeña

Para entender la cultura corporativa de BlackRock, necesitas entender las jugadas de Fink y del presidente de la empresa, Rob Kapito, quienes han trabajado en equipo desde hace más de 20 años y tienen formas de liderazgo muy distintas.

Fink, hijo de un zapatero, es adicto al trabajo y llega a la oficina antes de las seis de la mañana. Pasa la mayor parte del tiempo analizando la visión global, hablando con clientes importantes y asesorando a los reguladores de Washington. En su tiempo libre le gusta vivir bien. Su hermano Steve, empresario en Silicon Valley, describe la propiedad de Larry al norte de Manhattan como "Disneylandia en una granja".

Kapito, de 52 años, es tan callado y preciso como Fink, de 56 años, es sociable y de opiniones fuertes. Kapito maneja las operaciones diarias, también es guardián de la cultura corporativa de BlackRock, pues hace muchas cosas pequeñas para que BlackRock se sienta como una familia. En 2008, Kapito quiso hacer algo especial para el equipo de recursos naturales y oro de Londres, cuando sus fondos alcanzaron el récord de 50,000 millones de dólares, así que voló a Londres, rentó una casa y personalmente cocinó cordero y salmón para su equipo, quien participó en la actividad.

Otro contraste de comportamiento en BlackRock es la junta matutina (ocho de la mañana) diaria en la sala de conferencias de las oficinas de Manhattan. "Es obligatorio, como ir a misa cuando eres niño", dijo el codirector de operadores, Charlie Hallac, quien toma cada mañana el tren de las seis, junto con varios gerentes de BlackRock para llegar a tiempo a la junta.

Más de una docena de oficinas en todo el mundo (Londres, Tokio, Hong Kong, entre otras) asisten a videoconferencias. Algunas oficinas satélite aparecen en las pantallas gigantes. Alrededor de la mesa, los gestores con gafetes leen los índices de la bolsa o la situación de los activos, y después de unos minutos de presentaciones llegan a una conclusión.

Una mañana de julio, las presentaciones pasaron de la descripción del hidróxido potásico en Inglaterra a las probabilidades del Gobierno estadounidense de nacionalizar Fannie Mae a los esfuerzos de recaudación de capital de CIT. Cuando los participantes hablan mucho tiempo, Kapito les recuerda que deben mantener sus presentaciones cortas y concisas. 

Además de Kapito y Hallac, los líderes clave incluyen a la directora operativa, Sue Wagner, y a Ben Golub, doctor de MIT que supervisa el sistema de evaluación de riesgos de BlackRock. Ellos prestan mucha atención a sus empleados, quienes son alentados a pasar toda su vida laboral en la empresa. De hecho, la tasa de rotación de la empresa es de apenas 11%, una cifra insólita para Wall Street.

Fink aprecia la lealtad de su equipo y la extraña cuando no la siente. Tal fue el caso de su reacción durante el verano de 2008, cuando se enteró que Merrill Lynch, que en aquel entonces era dueño de una participación de 49% en BlackRock y necesitaba recaudar capital, estaba considerando vender dicha participación. Según los amigos de Fink, él llamó a John Thain, director ejecutivo de Merrill, y explotó: "¡¿Por qué demonios tuve que leerlo del periódico y no me lo dijiste en persona?!".

Lección 2: Cuando las inversiones se compliquen, haz tu trabajo

La explicación más simple de cómo la estrategia de BlackRock difiere de la de los expertos en bonos como Pimco es ésta: BlakRock no invierte prediciendo qué tasas de interés están más adelantadas, sino que se enfoca en otros factores que regulan el valor de los bonos: prepagos y evasión de riesgo. Como resultado, BlackRock estaba mejor equipado para analizar los complejos valores hipotecarios que dominaron los mercados de ingreso fijo y que causaron tanta confusión el año pasado.

El enfoque de BlackRock funciona así: digamos que los bonos hipotecarios se venden con descuentos grandes porque las tasas subieron recientemente. Los modelos de BlackRock son expertos para juzgar si esos bonos son "ricos" o "baratos" basados en la tecnología para predecir las tendencias del prepago y de las moras. Si el modelo predice que los prepagos serán mayores que lo que los inversionistas esperan, BlackRock cosechará rendimientos extra porque los propietarios de casas pagarán sus préstamos en su totalidad, y el financiamiento puede reinvertir lo recaudado a tasas más altas.

El modelo analítico de la empresa es tan preciso que BlackRock se percató de que la gente que vivía cerca de las oficinas de IBM prepagaba frecuentemente porque los ejecutivos de IBM se mudaban a menudo a otras ciudades. "El equipo de BlackRock es uno de los pocos que pueden descifrar esos productos y evaluar sus riesgos reales", dijo Michael Rosen de Angeles Investment Advisors, una empresa que asesora fondos de pensión.

Los ejecutivos de BlackRock refinan constantemente sus modelos para estar siempre un paso al frente de los productos financieros de los genios de Wall Street. "Las empresas que diseñan productos titularizados siempre conspiran contra nosotros con instrumentos complejos", dijo Rob Goldstein, supervisor de BlackRock Solutions, que diseña plataformas tecnológicas ultrasofisticadas que ayudan al análisis y manejo de los portafolios de los clientes. En nombre de la Reserva Federal, BlackRock Solutions maneja los activos en problemas de AIG y Bear Stearns.

Incluso con todo este poder, la empresa no siempre acierta: BlackRock detectó una burbuja en los préstamos subprime, pero no se percató del problema de los valores respaldados por hipotecas comerciales.

A finales de 2006 la compañía desarrolló un modelo realista del número de ingresos de prestatarios subprime que reclamaban sus préstamos "no documentados". BlackRock pensó que cuando los préstamos regresaran a las tasas altas en un par de años, la mayoría de los prestatarios habrán gastado más de la mitad de sus ingresos reales en pagar sus hipotecas. BlackRock se deshizo de los bonos subprime a principios de 2007, cuando los precios aún no perdían el control.

Aún así, incluso los mejores modelos pueden fallar, y eso explica por qué BlackRock no interpretó bien al mercado de bienes raíces comerciales. Los precios de los bonos subprime se hundieron a finales de 2007 y principios de 2008, y los valores de bienes raíces que BlackRock creía que eran más sólidos también cayeron, pero el año pasado, la tasa de interés entre los títulos emitidos por la Secretaría del Tesoro y de los valores respaldados por hipotecas comerciales se inflaron de 2.5 a 10 puntos porcentuales.

BlackRock pensó que los bonos eran una buena adquisición por su clasificación AAA en cuanto a los pagos, y porque las hipotecas eran de 2004 y 2005, antes de que los préstamos fueran excesivos. BlackRock colocó los bonos en varios fondos, sustituyéndolos con títulos emitidos por la Secretaría del Tesoro o corporativos, alegando que eran seguros y que producirían rendimientos superiores. 

A finales de 2008, los precios de los valores respaldados por hipotecas comerciales volvieron a estallar, y esta vez tuvieron una extensión de 16 puntos. El problema fue que los fondos de cobertura altamente apalancados, los fondos de inversión de bienes raíces, los bancos de inversión y otros inversionistas a corto plazo no pudieron cambiar sus papeles comerciales y otros préstamos, por lo que se deshicieron de todo lo que podían vender, incluyendo sus valores respaldados por hipotecas comerciales, por lo que los rendimientos de BlackRock fueron tan débiles que dos tercios de su financiamiento de bonos se debilitó por debajo de la media de sus categorías para 2008. Mientras veía el anuncio de Buffet, Fink predijo el pisoteo de los modelos de riesgo de BlackRock. 

Este año los bonos rebotaron fuertemente, logrando un ingreso fijo mayor para la compañía. Para 2009, los 124 financiamientos de bonos de BlackRock han dado rendimientos de casi el 20%. Cerca de dos tercios están por encima de la media de sus categorías. BlackRock aún no encuentra los marcadores de los últimos 18 meses, pero la brecha se hace cada vez más angosta.

BlackRock aprendió que el riesgo del mercado puede lastimarte pero el riesgo de la liquidez puede matarte, como dijo Goldstein. Ahora BlackRock recalibró sus modelos para predecir situaciones donde los compradores desaparecen. Para hacerlo, hay que rastrear el apalancamiento de los jugadores financieros como nunca. Mientras más apalancado esté el sistema, mayores posibilidades de otra venta caótica. También advirtieron a los prestatarios universitarios y otros clientes que deben rehuir su exposición a las inversiones privadas sin liquidez.

Lección 3: compra para crecer, no para recortar

BlackRock no hace adquisiciones con el objetivo principal de emparejar costos eliminando a la gente y combinando productos. Fink prefiere buscar empresas que agreguen productos a BlackRock y extiendan su huella en otros mercados internacionales. Fink no quiere vender BlackRock a un banco importante, sobre todo porque cree que si lo hiciera, otros bancos dudarían sobre vender los productos de BlackRock. Un ejemplo fue la adquisición de la sección de manejo de activos de Merrill en 2006.

Con sólo el 7% de las ganancias de Merrill, esa sección estaba abandonada. El grupo había construido varios fondos mutualistas pero eran rechazados por los corredores por llevar el nombre de Merrill. Frank Porcelli dice que incluso los asesores financieros de Merrill dudaban en vender sus fondos porque los clientes creían que favorecían al producto local. La frustración hizo que cambiaran el nombre a Princeton Portfolio Research.

BlackRock adquirió un negocio con productos financieros complementarios, impuso su marca y los indujo a su cultura. Fink lo logra evitando acuerdos tóxicos que son comunes entre las fusiones en Wall Street, donde la cabeza de la división de la compañía comprada entra junto con la persona que maneja la misma división en la compañía compradora. Fink quería mantener el talento de los administradores de la empresa, por lo que ascendió a Bob Doll, veterano de Merrill. BlackRock se quedó con 2,400 de los 2,500 empleados de la división de Merrill, que ahora vende dinámicamente en Morgan Stanley Smith Barney, UBS, Wachovia, y por supuesto, Merrill.

La independencia de BlackRock y la falta de negocio de corretaje propio ayudaron a vencer a Goldman Sachs y Vanguard en el acuerdo de BGI que está por cerrarse. iShares, la familia de ETFs más grande del mundo, vende mediante corredores, y el presidente de Barclays, Bob Diamond, temía que a medida que el nuevo banco crecía en el negocio de los valores, sus rivales rechazarían su producto. La oportunidad de ser dueño del 19.9% de participación en BlackRock también fue muy atractiva.

El lado gracioso es que Diamond voló de Londres para una entrevista en Bloomberg TV; cuando llegó a las oficinas de Bloomberg en medio de la lluvia, se dio cuenta de que la entrevista sería en el edificio de BlackRock, y no tenía más que libras en su bolsillo, por lo que no pudo pagar un taxi, así que Diamond tomó a un joven reportero, lo subió a un taxi e hizo que pagara por su viaje a BlackRock, donde consiguió dinero para pagarle. "Lo maté del susto", dice.

Lección 4: debes saber hacia dónde se dirige tu negocio

Fink está seguro de que el año pasado marcó un cambio paradigmático en la forma en la que las instituciones invierten su dinero. A esto le llama "nuevo conservadurismo". 

En años recientes, los fondos de pensiones y las donaciones se diversificaron en activos alternativos como empresas de capital privado y terrenos moldeables, que resultaron ser bastante líquidos en el quiebre de liquidez. Para cumplir con sus obligaciones, esos inversionistas fueron forzados a vender sus activos más líquidos a precios angustiantes.

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Ahora él cree que esto se convertirá en una estrategia ‘bipolar"; colocarán a sus portafolios en bonos insípidos y fondos fichados, lo que generará el bajo riesgo de la estrategia. Para impulsar el rendimiento, colocarán todo lo demás en un grupo selecto de administradores de valores con estrategias bien definidas y un historial de rendimientos altos, así como fondos de cobertura de fácil comercialización. Las inversiones privadas con candados fuertes y poca liquidez saldrán perdiendo. "Estamos en un momento donde la liquidez es más importante", dijo Fink. 

Así que la próxima ve que llegue el desastre y Bufett crea estar comprando gangas, Fink y otros inversionistas con billones de dólares esperando que BlackRock logre lo inimaginable estarán preparados.

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