El remedio casero de Pfizer

Poco después de que tomara el timón de la compañía en 2006, el director ejecutivo de Pfizer, Jeff Kindler, tuvo una revelación: Pfizer es complicado. Él no quiso decir "complicado" en el contexto que se podría interpretar lógicamente (la visión de manejar una empresa multinacional con más de 80,000 empleados comprometidos con el negocio del descubrimiento de medicamentos) sino algo más literal: la compañía en sí estaba bastante complicada.

En el piso 23 de las oficinas centrales de Pfizer, en Manhattan, el robusto y varonil Kindler, de 54 años, está sentado frente a su mesa en la esquina de su oficina y señala hacia un mapa de colores, como si fuera un general estudiando los planes de batalla, para mostrarme lo que quiere decir. Mientras que la compañía operaba en 10 países, Kindler consolidó las instalaciones de investigación en sólo seis. Después me enseñó una diapositiva que mostraba cómo Pfizer canceló cerca del 50% de los proyectos, de 475 a 224. También adquirió empresas más pequeñas y reestructuró la investigación interna de Pfizer para ampliar su suministro.

"Necesitábamos ser más ágiles de lo que ya éramos", dice Kindler, abogado que había fungido como consejero de Pfizer desde 2002. "Esta organización era increíblemente compleja y amplia y necesitaba simplificarse".

Al remover bloqueos de productividad, Kindler cree que será posible introducir más medicamentos al mercado y de forma más rápida. Eso es de suma importancia porque en 2011 caduca la patente de Lipitor, el medicamento contra el colesterol número uno de Pfizer que representa la cuarta parte de sus 48,000 millones de dólares en ventas.

Lipitor y otros medicamentos de gran venta como Vigra son los que ayudaron a Pfizer a tener ganancias fuertes durante la recesión , ganando más de 2,000 millones de dólares durante seis de los últimos siete trimestres. (La única excepción ocurrió durante un acuerdo federal de única ocasión). Ese récord hizo que Pfizer se volviera la onceava compañía más rentable en la lista de Fortune 500 el año pasado.

Kindler sabía que no podía seguir confiando en sus cartas más fuertes para mantener este ritmo, pero tomaría algún tiempo llevar a cabo sus ambiciosos planes de reformular los procesos de descubrimientos de medicamentos de Pfizer (después ahondaremos en esto). Así que en enero, Pfizer anunció que adquiriría a su rival Wyeth por 68,000 millones de dólares , logrando acceso instantáneo a las mejores líneas de producción de la farmacéutica, seis de las cuales produjeron 1,000 millones de dólares o más el año pasado; ocho medicamentos potenciales están en las últimas etapas de pruebas clínicas y cuatro compuestos están esperando la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA, por sus siglas en inglés). Lo más importante es que la fusión asegura que Pfizer no volverá a verse envuelto en otro asunto como el de Lipitor: Kindler aceptó que de ahora en adelante, ningún medicamento generará más del 10% de la mezcla de ganancias.

Pero después de que se anunciara la fusión, Pfizer cortó sus dividendos a la mitad para pagar su deuda más rápido, un movimiento que molestó a algunos inversionistas. Aunque el precio por acción es muy similar al que tenía cuando se anunció la fusión, está a sólo 8 veces por ganancias a plazos, haciéndola la acción de las grandes farmacéuticas más barata, según las estimaciones a plazos de Thomson Reuters.

" Las mega fusiones no tienen fama de ser exitosas ", dice Les Funtleyder, analista del cuidado a la salud en Miller Tabak en Nueva York. Con su adquisición previa de Warner-Lambert and Pharmacia, dice, Pfizer nunca se tomó el tiempo para integrar a la nueva compañía, sino que asimiló todos sus productos potenciales y abandonó a los científicos de la nueva compañía. "Intentas que la gente de investigación y desarrollo se mantenga productiva, pero se vuelven menos productivos porque temen por sus empleos".

Eso es algo que Kindler quiere evitar esta vez; la compañía eliminará al 15% de la fuerza de trabajo combinada (como parte de su recorte de 2,000 millones de dólares para 2011), pero Kindler ya movió sus fichas para reorganizar a los que se quedan.

Cuando tomó el mando, por ejemplo, se sorprendió al ver que había 14 puestos administrativos entre él y los científicos que trabajaban en 21 lugares en todo el mundo. Desde entonces eliminó los comités y los niveles de revisión, así que ahora sólo hay seis puestos entre él y ellos. La geografía también fue un problema: los biólogos y los químicos que colaboraban en el mismo medicamento estaban en sitios distintos, lo que afectaba la comunicación. Ahora sólo hay cuatro centros de investigación y desarrollo importantes, y la mayoría de los investigadores en cada laboratorio se enfocan a la misma enfermedad. Incluso quienes vienen de fuera se han dado cuenta de la amplia burocracia de la compañía. Cuando Art Krieg, ahora científico en jefe en el Centro de Investigación y Tecnología de Pfizer, consideró unirse a la compañía en 2008, "pensé que tendría que pasar por 20 comités sólo para que me engraparan mis hojas", dijo.

Tales ineficiencias fastidian a Kindler, quien ayudó a mejorar Boston Market (una unidad de McDonald's) como director ejecutivo cuando cerraron 100 tiendas de bajo rendimiento mientras se ampliaba el menú y se abrían locales nuevos. La lección fue que si vendes pollo o quimioterapia, hay que eliminar a los rezagados para poder invertir en los ganadores.

Eso se tradujo en acelerar los procesos internos de Pfizer para aprobar o eliminar proyectos de investigación. Mientras que las unidades de investigación tenían permitido contratar a 300 o 400 personas, Kindler y su equipo insistieron en que debían reducirse a 150, liberando el flujo de creatividad. Él decidió que debía haber un científico en jefe en cada unidad para reducir las horas de revisión. A principios de este año, por ejemplo, los científicos que trabajaban en un medicamento contra el cáncer presentaron información que parecía buena pero no excelente. Después de una reunión de dos horas, los investigadores retiraron el proyecto, evocando la nueva filosofía de Pfizer: mata rápido y seguido.  

Para supervisar esta información masiva de investigación y desarrollo y para preparar la integración de los empleados de Wyeth, Kindler está dividiendo la investigación en dos grupos, uno con Martin Mackay, futbolista y científico que ha estado con Pfizer desde hace más de diez años para encabezar el área de medicamentos moleculares, como Viagra y Lipitor, y Mikael Dolsten, encargado de investigación y desarrollo en Wyeth, para supervisar el grupo de investigación de bioterapias de Pfizer.

Además de alterar el plano organizacional, Kindler tuvo algunas ideas de los medicamentos que deberían vender. El Pfizer que heredó tenía la reputación de hacer medicamentos buenos y originales para ponerlas en manos de grandes vendedores. Kindler no cree que ese modelo funcionara bien, y la evidencia era su dependencia en Lipitor, que en poco tiempo perderá gran parte de su valor como competidor genérico. Kindler insiste en que Pfizer debería dejar de hacer medicamentos copiados y enfocarse en las seis áreas de mayor necesidad: cáncer, Alzheimer, dolor, inflamación, psicosis y diabetes.

Tal vez el mejor ejemplo de este enfoque es una construcción modesta en el banco Charles River en Cambridge, Masachusets. Está relativamente cerca del campo de investigación de Connecticut, y ahí se realizan las investigaciones en biomedicina, donde crean medicamentos complejos de moléculas grandes. Esta parte del negocio se ha vuelto una prioridad por su potencial de crecimiento. 

Pfizer consideró esta área demasiado pequeña a escala hace algunos años, pero en 2006 adquirió a Rinant, el derivado de la neurociencia de Genentech, que ha funcionado en tratamientos para el Alzheimer y el dolor. Dos años después compró CovX, un producto de San Diego especializado en tratamientos contra el cáncer.

Este campo emergente fue una gran razón por la que después de buscar entre 100 compañías, Pfizer decidió fusionarse con Wyeth. La farmacéutica de Nueva Jersey es dueña de Enbrel, una excelente vendedora de productos biológicos que trata artritis reumatoide y una vacuna para la neumonía llamada Prevnar, que el año pasado registró ventas de 2,700 millones de dólares. La vacuna Prevnar de Wyeth, que está en espera de la certificación de la FDA, así como un compuesto para el Alzheimer llamado bapineuzumab también es prometedora. En abril, las pruebas mostraron que en altas dosis podía causar inflamación del cerebro pero Wyeth dice que sigue las pruebas con dosis más bajas.

Los analistas dicen que los compuestos tienen el potencial de vender 1,000 millones de dólares al año y tienen otra ventaja: como la FDA no ha marcado los procesos para aprobar las versiones genéricas de los compuestos complejos, no hay presión por parte del mercado para que no se apruebe.

Kindler no sólo le dice a los empleados que atiendan las áreas más retadoras como la biología; está cambiando la forma en la que se les compensaba para asegurarse de que lo hagan. Bajo el antiguo sistema de investigación y desarrollo, los científicos trabajan bajo un sistema de cuotas que valoraba la cantidad sobre la calidad. Ahora, Pfizer quiere saber el valor de un medicamento, así que si un científico descubre un medicamento que podría satisfacer una necesidad médica, recibirá una mejor evaluación que aquel que descubra docenas de compuestos copiados.

Al concentrarse sólo en los medicamentos más prometedores, Kindler está seguro de que Pfizer puede recortar el número de ensayos clínicos caros. "La regla en esta industria ha sido que las compañías deban invertir en ensayos clínicos para medicamentos que no logran salir al mercado o no son lo suficientemente valiosos cuando lo logran", dijo Kindler.

Al final, todas las cartas del director ejecutivo de Pfizer para simplificar a la compañía tienen el mismo objetivo: quiere que Pfizer aumente el número de compuestos en fase de desarrollo 3 (la etapa final previa a la aprobación de la FDA) de 24 a 28 candidatos para finales del año, de los cuales espera que al menos 15 puedan someterse a la aprobación entre 2010 y 2012. El número de medicamentos que eventualmente llegan al mercado es lo que inspira a los científicos, aumenta las inversiones y hace crecer las ganancias (y determinará si el enfoque de Kindler es exitoso).

Es un número; cuando se piensa de esa forma, tal vez no es tan complicado.