American Express y su jefe en la crisis

El CEO de American Express, Ken Chenault, logró que su firma sobreviviera a la crisis financiera; pero aunque la recesión se aleja, el panorama que contempla el ejecutivo no es del todo alentador.
american-express-2-AP.jpg  (Foto: AP)
Geoff Colvin

El director ejecutivo de American Express, Ken Chenault, es uno de los pocos jefes de Wall Street que salieron de la crisis financiera y de la recesión luciendo bastante bien.

American Express se mantuvo rentable durante todo el proceso, y este verano pagó por completo su financiamiento por parte del Fondo de Alivio para Activos en Problemas (TARP, por sus siglas en inglés), dándole así al Departamento del Tesoro estadounidense un rendimiento anual de 26% sobre su breve inversión. La compañía reincorporó recientemente sus contribuciones a los empleados con cuentas 401(k) y revocó los pagos congelados impuestos el año pasado. 

Chenault, de 58 años, forjó sus habilidades de manejo de crisis durante su primer año como director ejecutivo, cuando guió a la compañía durante el evento de las Torres Gemelas, el cual devastó a la industria del turismo, afectó el gasto al consumidor y mató a once empleados de American Express durante los atentados (las oficinas centrales de la compañía se encuentran frente al ex World Trade Center). Él dice que la experiencia le enseñó algunas lecciones que aplica hoy en día. 

Mientras que la peor parte de esta crisis ya pasó, él aún sigue encarando varios retos importantes. El mercado más grande de American Express, Estados Unidos, probablemente crecerá de forma lenta (si es que crece) durante los próximos meses, y Washington está creando nuevas regulaciones que podrían tener efectos significativos sobre la compañía y sobre toda la industria de servicios financieros.

Chenault conversó recientemente con Geoff Colvin, de Fortune, sobre la posibilidad de encontrar posibilidades en esta nueva normalidad, sobre por qué los consumidores ricos dejaron de gastar durante la recesión, sobre la administración en tiempos de crisis cuando tu principal accionista es Warren Buffett y sobre mucho más. A continuación, algunos extractos:  

Recientemente Ben Bernanke dijo que "muy probablemente la recesión ya terminó". ¿Estás de acuerdo?

Tal vez los aspectos técnicos de la recesión ya están superados, pero debo concentrarme en las señales de la verdadera recuperación. Estamos viendo el gasto, y desde hace algunos meses hemos visto una moderación en el declive de las cuentas de tarjetas, pero estas cuentas siguen siendo negativas. Por el lado bueno, hemos visto una mejoría en las tasas canceladas de nuestro portafolio de tarjetas de crédito, aunque las tasas absolutas siguen muy altas comparándolas históricamente. Así que todavía no estamos viendo esos conductores que pensamos podrán contribuir para el fuerte crecimiento de ganancias.

Hace muy poco, a mediados del verano, pronosticabas una buena situación para 2010, antes de que esperaras una recuperación real. ¿Sigues pensando eso?

Tengo la esperanza de que empecemos a ver mejorías significativas en varias áreas: una es el aumento del gasto en tecnología, otra es un aumento en el gasto en viajes y entretenimiento, porque las empresas necesitan salir y hacer crecer sus negocios, y necesitan viajar y gastar. También tengo la esperanza de que los clientes opulentos que tengan la capacidad, comiencen a gastar más.

Acabamos de realizar un sondeo entre algunos de los miembros de nuestras tarjetas, y sólo uno de cada cuatro sentía que la peor parte de la recesión ya había terminado. Sólo es una percepción, pero es importante. Después les preguntamos que si se encontraran 500 dólares, cómo los gastarían, a lo que respondieron que pagando cuentas regulares y deudas.

Por el lado bueno, 60% dijo que su gasto seguiría igual o aumentaría. Los profesionistas jóvenes fueron los más optimistas, al decir que pensaban comenzar a gastar más en artículos discrecionales. Al menos algunas actitudes han comenzado a cambiar.

La sabiduría convencional al principio de la recesión fue que los consumidores opulentos (los clientes de American Express) siempre tendrían dinero y siempre estarían gastando, pero ocurrió todo lo contrario: los consumidores más prósperos limitaron sus gastos. ¿Por qué?

Este es uno de los desarrollos más sorprendentes porque en las últimas dos recesiones no veíamos este nivel de caída de los clientes más opulentos.

En nuestra franquicia, los clientes más opulentos representaron las caídas en el gasto más profundo, incluso más que los clientes promedio. Algunas de las razones fueron el pronunciado deterioro en los precios de las viviendas, sobre todo en California y Florida, donde hay un gran porcentaje de gente rica, y además, el impacto del mercado de acciones en sus portafolios generales. Estos clientes tienen la capacidad de gastar, pero tuvieron que limitarse. 

Entonces, ¿este fue el efecto de bienestar inverso?, ¿se sintieron más pobres y por eso gastaron menos?

Fue el efecto del bienestar, y ocurrieron eventos que impactaron el nivel de incertidumbre que tenían. Para todos nosotros, ocurrían cosas que ni siquiera podíamos imaginar. Creo que esto tuvo un efecto psicológico profundo.

Tienes la mejor vista hacia el comportamiento del consumidor por los millones de clientes de tarjetas de crédito que tienes. Con base en lo que puedes ver desde el interior de American Express, ¿cuál es el estado actual del consumidor estadounidense?

El gasto está enfocado en los artículos no discrecionales: la gente compra las cosas que necesita. Para nuestra fortuna, el número de transacciones ha permanecido relativamente estable mientras que las cuentas han bajado, por lo que el promedio del gasto ha bajado, pero la gente sigue sacando la tarjeta de su cartera, lo que me da confianza de que aún se acuerdan de nosotros.

Ciertamente hemos visto un aumento de las tasas de ahorro, y desde un punto de vista social, eso es bueno, pero eso afecta la capacidad de gasto de la gente: nuestros préstamos impulsaron el crecimiento.

Estás describiendo lo que algunas personas llama "la nueva normalidad": el nuevo mundo económico al que nos dirigimos. ¿Cómo es el resto de este panorama?

La economía seguirá creciendo más lento que antes de la recesión, incluso durante la recuperación. Esto enfatiza las críticas de las grandes compañías con presencia global: no puedes depender de un solo mercado. Vemos países como China, México, Brasil, Rusia, India, y la realidad es que sus tasas de crecimiento siguen sanas.

Mientras veo mi negocio, veo que la entrada del plástico para sustituir al efectivo y a los cheques sigue siendo baja. Las empresas necesitan lograr un modelo de negocios más diversificado, pero creo que esas empresas que tienen lo que yo llamo un modelo de negocios enfocado en la diversidad pueden ser más exitosas. Nos vemos cubriendo el espectro de los pagos, y hay un ámbito de oportunidades globales.

Estuviste en medio de la crisis financiera el año pasado. Lehman cayó, AIG tuvo que ser rescatado, y otros desastres mucho peores parecían posibles. ¿Cuáles fueron tus peores miedos en ese momento?

Tenía varios miedos. La realidad es que estuvimos al borde de un desastre y un colapso absoluto. Recuerdo vívidamente cuando el mercado de las inversiones bancarias se congeló; esa experiencia fue increíblemente aterradora. Era muy importante decidir las áreas clave en las que íbamos a tener prioridad, así que pasé de estar muy concentrado en el crecimiento a atender la filosofía de la organización para mantener nuestra liquidez, seguir siendo rentables e invertir selectivamente en el crecimiento. La parte de "mantener la liquidez" era la que más riesgo corría.

Dices que estuvieron al borde de un colapso, pero eso es algo abstracto. ¿Qué significa en términos prácticos?

Para varias empresas grandes, si no tenían acceso al mercado comercial, no podían financiar su negocio. Eso es un gran problema porque no puedes pagar tus cuentas. Por las experiencias posteriores al 11 de septiembre, hicimos algunos esfuerzos significativos para mejorar nuestros balances y colocarnos en una posición en la que no tuviéramos que entrar al mercado de inmediato.

Sin decir nombres, hubo varias empresas importantes que tuvieron que entrar al mercado de forma regular. La mayoría sobrevivió, pero fue una época aterradora. Algunas empresas temían que si no había gasto en los mercados comerciales y algo de ayuda gubernamental, fracasarían. 

Alguna vez me dijiste que las reputaciones se pierden en las crisis, refiriéndote al 11 de septiembre. ¿Las lecciones de esa experiencia fueron útiles más allá de lo que habías mencionado?

Sí. Para mí, una de las lecciones del 11 de septiembre fue que hay que darle contexto a la organización sobre lo que estás haciendo, y hay que comunicar constantemente, sobre todo con todos los cambios del mercado financiero en la economía. Tuvimos que asegurarnos de que la gente comprendiera las preocupaciones de la compañía y los grandes retos que enfrentaba, y después, las razones para no perder la esperanza, que eran que podíamos atender esos problemas. El 11 de septiembre fue un momento en el que se tuvo que hacer de inmediato. En esa ocasión, eso ayudó mucho.

La diferencia desde un punto de vista de liderazgo entre el 11 de septiembre y ahora es que los mercados financieros no han colapsado, y esa es una diferencia fundamental. La gente se dio cuenta después de dos o tres meses de que las cosas iban mejorando. Esto ha sido y seguirá siendo una prueba de resistencia crítica  para asegurarnos de que estamos lidiando con los aspectos básicos que se necesitan atender mientras se posiciona a la compañía en un punto de crecimiento moderado a largo plazo, y estamos anticipando cualquier cosa que pudiera salir mal así como las oportunidades que existen.

¿Crees que el destino de varias compañías en esta crisis fue determinado en gran medida por la forma en la que se administraban antes de que ocurrieran todas estas desgracias?

Sí. Han ocurrido cosas de repente, pero los problemas se construyeron con el tiempo. Lo crítico es lo que estaban haciendo con sus balances, qué pensaban del apalancamiento, qué nivel de riesgo tomaban durante los buenos tiempos, qué cambios significativos hicieron y qué cambios están dispuestos a implementar durante épocas de prosperidad. Desde un punto de vista de liderazgo, es muy importante conocer la necesidad de concentrarse en respaldos decisivos durante los buenos tiempos. El momento más difícil para lograr un cambio es durante las épocas prósperas.

En mayo, el presidente Obama firmó la Ley de Reforma de Tarjetas de Crédito de 2009 que, entre otras cosas, limita tu capacidad de cambiar las tasas de interés que cobras. Asumo que esto no te parece. ¿La industria de las tarjetas de crédito necesitaba una reforma?

La respuesta es simple: sí. Necesitaba haber reformas en relación a la transparencia y apertura. Había asuntos relativos a las cuotas que dificultaban a los clientes entender cuál era el comportamiento apropiado, y algunas penalizaciones eran muy severas. Los objetivos de la misión son y deben ser transparentes, abiertos, deben darle a los clientes la capacidad de tomar decisiones informadas.

Aún así creo que la legislación fue demasiado lejos en un área específica: la fijación de precios basada en el riesgo, como cobrar mayores tasas de interés a los clientes más riesgosos. Me considero una parte objetiva porque sólo 20% de nuestros ingresos dependen de ingresos extendidos (la diferencia entre ingresos por intereses y el costo de la empresa para dar financiamiento). Nuestros ingresos dependen de nuestras tarifas de descuento de mercancía y de las cuotas de las tarjetas, pero cuando la capacidad de fijar precios con base en el riesgo tiene un impacto negativo, mi predicción es que la disponibilidad de crédito para el cliente subprime que necesita más crédito se reducirá sustancialmente.

Un paquete para más regulaciones de servicios financieros generales está moviéndose en el Congreso. Éste podría incluir una nueva agencia: una agencia de protección al consumidor para dar financiamiento, lo cual podría regular a tu negocio. ¿Te parece una buena idea?

Eso me preocupa. Mientras vemos los problemas de la crisis financiera, yo apoyo lo que el presidente Obama dice sobre la transparencia, opciones, y la necesidad de estabilizar nuestro sistema financiero. Ciertamente hay brechas con respecto a las regulaciones, pero mi mayor miedo está en las consecuencias secundarias. En las regulaciones de los servicios financieros hay un objetivo de seguridad, y hay un objetivo de protección al cliente. Ambos factores deben ser integrados.

Si existe una agencia gubernamental con la responsabilidad de diseñar y recomendar productos, y está separado de las regulaciones sobre seguridad, entonces algunos diseños de productos podrían ser reacomodados para que no se pongan en riesgo dichos objetivos. 

¿Estás a favor de alguna regulación sobre los pagos ejecutivos, que también está siendo considerada por el Congreso?

Teníamos en nuestro poder cierta voz sobre los pagos (un voto accionario no vinculante para aprobar compensaciones ejecutivas). Obtuvimos 73.55% a favor del programa de compensación administrativa, lo que nos coloca en una muy buena posición. Pero, ¿cuál es la filosofía de compensación? Algunas de las preocupaciones apropiadas son que los programas de compensación están demasiado orientados a corto plazo. Creo que para el gobierno es muy difícil involucrarse en el diseño de programas de compensación.  

Estamos viendo un mundo en el que tu mayor mercado, Estados Unidos, crecerá de forma más lenta, y tu negocio podría verse limitado por nuevas regulaciones. ¿Qué oportunidad tiene American Express?

Si estuviéramos rodeados de incertidumbre y desconfianza en el mundo, los clientes y corporativos querrían empresas confiables y marcas en las que tengan la certeza de que pueden cumplir sus promesas. Nuestro enfoque en servicio al consumidor es clave porque si podemos proporcionar un mayor nivel de certidumbre en un mundo tan incierto, eso nos da una ventaja competitiva.

Además, los niveles de incursión de plásticos contra efectivo y cheques son muy bajos entre los consumidores, pequeños negocios, mercados medianos, corporativos grandes e internacionales. El 50% de los corporativos siguen pagando en efectivo y en cheques. Es algo ineficiente, y creemos que tenemos productos y servicios que lo pueden mejorar. Estamos "volviendo al futuro" en el cobro a las tarjetas, con nuestro pago por producto al término de 30 días. Los consumidores quieren disciplina, y si no podemos dársela al pagar por completo al final del mes junto con los niveles de servicio que ofrecemos, además de otras recompensas y programas, creemos que ahí hay una enorme oportunidad de crecimiento.

También creemos que existen oportunidades sustanciales al asociarnos con bancos para emitir tarjetas de la marca American Express, y hemos tenido gran éxito al hacerlo globalmente. Otra área que consideramos fuerte es la información que podemos usar de forma efectiva entre varios socios. Lo que podría sorprendernos es que la cadena de restaurantes Darden (Red Lobster, Olive Garden, LongHorn Steakhouse y otras marcas) requiera de nuestra ayuda para ayudarlos con su selección de restaurantes. Creemos que nuestra información, la cual usamos en nuestros negocios y mercadeo, puede ser usada para beneficiar a vendedores, restauranteros y otros corporativos, y esa es una zona de enfoque que va en aumento.

Tus competidores dicen que con el aumento de la popularidad de las tarjetas de débito y de las tarjetas prepagadas, American Express será marginada. ¿Por qué están equivocados?

Llevo años escuchando eso, pero nuestro gasto promedio sigue creciendo (a largo plazo). Eso es una refutación directa hacia esas declaraciones. También es importante ver la funcionalidad de las tarjetas de débito: es un producto de pago completo. La economía se encuentra en tales condiciones que una cantidad de dinero en débito está creada por cuotas externas, que están siendo cada vez más estudiadas en Washington.

Vean por ejemplo la tarjeta American Express como una tarjeta de débito retrasado, con la excepción de que se paga al plazo de 30 días. Tiene recompensas más una gama de servicios y capacidades atractivas. Vamos a ofrecer más de lo que ya estamos haciendo, así que la competencia es bienvenida.

Al igual que otras empresas de Wall Street, American Express se volvió una compañía tenedora bancaria el otoño pasado. ¿Eso quiere decir que quieres comenzar a aceptar depósitos de consumidores para seguir cumpliendo con los requisitos de capital?

Somos una compañía tenedora bancaria, pero no tengo ningún interés en volvernos una banca minorista. Creo que existen algunas oportunidades fijas. Cuando los mercados comerciales se congelaron el año pasado, dependíamos en gran medida del financiamiento total del mercado. Creo que haber lanzado productos de certificados de depósito hace nueve meses es prueba de la confianza que ofrece nuestra marca en los mercados inciertos, y a través de nuestros productos de depósito hemos sido capaces de recaudar más de 20,000 millones de dólares, siempre atendiendo nuestras necesidades de financiamiento.

Lo importante es que también repartimos esos productos por medio de canales terciarios, otras instituciones financieras que vendían nuestros productos contra sus propios productos, y los clientes querían los nuestros. El vencimiento de esos CDs suele ser de dos años, así que no es una gran ganancia. La gente se siente confiada de que el respaldo de la marca hace que sea un producto que quieren tener en su portafolio.   

Hace poco tiempo lanzamos un programa de depósito directo para los consumidores, así que diversificamos selectivamente nuestras fuentes de financiamientos, que es una de las principales lecciones de la crisis. Necesitamos diversificar nuestras fuentes para no depender en exceso del financiamiento general del mercado. No creo que tengamos que salir a comprar un gran banco minorista con un sistema de sucursales, porque gran parte de nuestros activos vienen con eso que no necesariamente quiero.

Tu mayor accionista es Warren Buffett. ¿Qué tan activa fue su influencia en la compañía durante la crisis financiera?

Disfruto hablar con Warren porque cada vez que hablamos, aprendo algo. Es increíblemente objetivo sobre este asunto; no me ha dado tanto consejos sino opiniones sobre los caminos que deben tomarse, y también me ha dado perspectiva, sobre todo en las épocas más grises. También puedes ver a una persona que se mantiene tranquila bajo presión. Durante los peores días le llamaba y le preguntaba cómo estaba. Él me decía: "Jamás había estado mejor". Yo le decía con toda franqueza que yo no, yo sí había estado mejor. Pero ese es su tipo de temperamento, basado en su análisis y su visión del futuro.

Se ha dicho que se te pidió ayuda para liderar otras empresas financieras durante la crisis. ¿Qué pasaba por tu mente mientras lo considerabas?

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Ni siquiera lo dudé. Primero que nada, realmente creo en todo lo que la marca American Express representa, y en segundo lugar, creo fuertemente en las oportunidades de crecimiento de la compañía y en que tenemos un gran futuro por delante. En tercer lugar, me gusta la gente.

Mi perspectiva era que el tamaño sí importa porque quieres ser lo suficientemente grande como para lograr hacer la diferencia, pero lo más importante es estar en una institución en la que creas por completo en sus productos, servicios y gente.

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