A.G. Lafley, la sucesión exitosa en P&G

El cambio en la presidencia de la empresa trajo consigo ajustes en su forma de hacer negocios; P&G es una de las compañías que da seguimiento a sus empleados para hallar talentos.
A.G. Lafley  (Foto: Archivo AP)
Jennifer Reingold

El 1 de julio pasado, A.G. Lafley despertó a las 6 de la mañana, hizo ejercicio, se bañó y se dirigió a la oficina en Cincinnati, tal como lo había hecho desde hace 10 años. Pero esa fue la primera mañana de 3,000 que ya no era presidente ejecutivo de Procter & Gamble.

Llegó al edificio, intentó pasar su credencial de acceso y... nada. Lafley dudó un instante, pues la noche anterior había dejado de ser presidente ejecutivo, dejando al mando a Robert "Bob" McDonald, de 56 años, pero aún tenía su puesto como presidente activo, ¿o no?

Sólo fue una falla mecánica, pero cuando Lafley, de 62 años, logró entrar, ya no fue al lujoso onceavo piso, sino al segundo, a una oficina pequeña y aislada que era vestigio de Lafley. 

La tarde anterior había movido sus cosas discretamente al segundo piso como un gesto simbólico pero importante. Lafley quería asegurarse de que desde el primer día, McDonald pudiera entrar a la oficina del presidente ejecutivo.

Unos días después, en la junta de Consejo de Liderazgo Global, Lafley llegó y eligió una silla lejos de la que había tenido antes. Ahora era un miembro del equipo y todas las miradas se dirigieron a McDondald desde que se sentó. "Sentí lo que creía que iba a sentir, el rey había muerto, que viva el nuevo rey".

Es raro en esta era de liderazgo fracasado, de planeaciones sucesivas abismales y egos en conflicto: una transición en una de las compañías más exitosas del mundo que será para bien. 

Al igual que otras empresas como PepsiCo y General Electric (GE), P&G ha tomado a los grandes talentos como una ventaja competitiva. Aunque la compañía tiene 172 años, sólo ha tenido 12 presidentes ejecutivos, todos desde sus filas y dos fueron miembros de la familia.

La mayoría de las empresas que toman las sucesiones en serio lo hacen en secreto. Algunos, como GE bajo la batuta de Jack Welch, creyó que hacerlo público haría que los candidatos trabajaran más duro. Otros, como Bank of Amercia, cuya junta fue obligada a crear un comité de sucesión de emergencia cuando Ken Lewis estaba por irse, parecen lidiar con eso sólo bajo presión.

Ahora que la transición de P&G está completa, la compañía permitió a Fortune echar un vistazo al proceso, desde las listas secretas hasta un viaje a Moscú con McDonald, para deliberar con la junta. El resultado fue un cambio de sucesión que transformó a la compañía entera.

La apertura de P&G es particularmente sorprendente porque ocurre en un momento precario: en casi una década de Lafley como presidente ejecutivo, P&G pasó de ser una colección de marcas famosas a una máquina de innovación que obtenía la mayoría de sus ideas ya no de los genios de Investigación y Desarrollo, sino de los clientes. Realizó grandes adquisiciones, como el acuerdo de 57,000 millones de dólares por Gillette, y le dio a P&G un fuerte alcance más allá de la mayoría de los gobiernos.

Aún así, a la compañía le ha ido peor que a otras en el derrumbe masivo de los mercados, en parte por la decisión, a pesar de los 4,000 millones de dólares en fluctuaciones negativas, para mantener sus precios relativamente altos mientras que la competencia bajaba los suyos.

Lafley intentó impulsar productos de primera clase como versiones lujosas de Tide y Bounty, que funcionaron pero no fueron un éxito. En los últimos dos años, las acciones se han rezagado con rivales como Colgate-Palmolive, cayendo 14% mientras que Colgate subió 6%.

Ahora, Lafley y McDonald crearon un lazo muy difícil de crear en el mundo corporativo de Estados Unidos. En una entrevista conjunta, terminan las frases del otro, y decían cosas como "¿te acuerdas cuando fuimos juntos a Egipto?".

Lafley sigue trabajando en la compañía, hablando seguido con McDonald, encabezando la junta y ofreciendo consejos. Esto podría amenazar a algunos jefes, pero no a McDonald. "A.G. es un gigante", dice, "y me emociona estar en sus hombros".  

Difícil comienzo

Se conocieron hace 29 años, cuando Lafley era gestor de Down, y como ex oficial de la marina, se le pidió que reclutara al ex soldado Bob McDonald. Ambos se llevaron bien, hasta la comida, donde a McDonald le molestó que un grupo de trabajadores de P&G se reunieran escandalosamente del otro lado del restaurante. Los valores de la compañía lo habían llevado ahí, pero estaba percibiendo una vibra extraña.

McDonald estaba impactado, pero Lafley, reconocido por sus habilidades de inspiración, convenció a McDonald de que esas personas no representaban a P&G.

"Soy un presidente ejecutivo por accidente", dice Lafley. Sin saberlo recibió la llamada del ex presidente ejecutivo, John Pepper el 6 de junio de 2000, diciéndole que el actual presidente, Durk Jager, había sido despedido y le pedía que tomara el lugar. "Mi transición fue sin duda la más pobre en la historia de la compañía", dijo.

Evaluaciones de talento ultra secretas

Estoy en la oficina de Moheet Nagrath, encargado de recursos humanos de P&G a nivel mundial. Estamos buscando una agenda azul que tal vez valdría millones en el mercado, se llama el Portafolio de Talentos, y tiene el nombre de los líderes próximos de P&G, y las comparaciones de su desempeño desde hace seis años.

"Te puedo mostrar a las próximas generaciones de sucesores de los líderes", dice Nagrath. "Los de la página de la izquierda son los que se han desempeñado bien constantemente, los de la otra página están en riesgo". También hay listas de gente prometedora y candidatos posibles para cada puesto.  

Aunque el proceso que culmina la agenda azul lleva décadas en proceso (desde 1947), el sistema actual comenzó en 2001. El presidente ejecutivo Richard "Red" Deupree dijo: "si nos dejan nuestros edificios y nuestras marcas, pero se llevan a la gente, la compañía fracasará". Lafley, a menos de dos años en el puesto, se preguntó si estaban contratando a las personas adecuadas.

Hoy en día, todos los ejecutivos que se vuelven gestores son evaluados cada seis meses en un documento de dos páginas con medidas financieras relevantes, y se evalúa el liderazgo mediante las capacidades de lograr el trabajo en equipo. Todos los gestores son evaluados no solo por sus jefes sino por otros gestores que han trabajado con ellos.

Lafley también se concentró en la sucesión a nivel de presidente ejecutivo. Cada febrero hay una junta para evaluar a los altos ejecutivos con la intención de descubrir al menos a tres candidatos potenciales para cada uno de los 35 o 40 puestos más importantes.

"Es un proceso más enfocado que en muchas compañías", dijo James McNerney, presidente ejecutivo de Boeing y presidente del comité de desarrollo de liderazgo y desarrollo de la junta.

Lafley, la junta y Bill Conaty, encargado de recursos humanos en GE, contratado por Lafley como consultor en 2008, también desarrollaron una lista de 10 cualidades que el nuevo presidente ejecutivo debía tener, entre las que destacan integridad, fortaleza y valores.

Una compañía parecida a la milicia

El surgimiento de Bob McDonald fue inesperado: era un jugador de futbol y luchador que quiso ir a West Point desde que tenía once años. Su entonces congresista, el ex secretario de la Defensa, Donald Rumsfeld, le dijo que esperara.

En West Point, McDonald se graduó en el lugar 22 como ingeniero, pero en vez de unirse al Cuerpo de Ingenieros de la Armada, decidió unirse a la infantería.

"Pensé que era en verdad la historia de mi vida; si iba a estar en el ejército, lo haría en la línea de batalla, si iba a estar en el mundo de los negocios, lo haría en P&G. No haría nada a medias", dijo. Tenía sentido, porque si había una empresa con un estilo militarizado en aquel momento, era P&G.

Aunque McDonald planeaba pasar el resto de su carrera en Cincinnati, P&G comenzaba a convertirse en una empresa global y no una con oficinas en el extranjero. Sus superiores reconocieron sus habilidades de ingeniería y su mezcla de inteligencia y experiencia.

En 1989, el entonces presidente ejecutivo John Smale pidió a McDonald que fuera a Canadá a supervisar la división de productos de lavandería. Su reacción fue pensar que había hecho algo mal, y consideró renunciar, pero no lo hizo, sino que se mudó, se unió al equipo de hockey de P&G y se dedicó a estudiar sobre las grandes empresas del mundo. El objetivo de la compañía era saber que podía desempeñarse no sólo en un país sino en toda una categoría: todos los ejecutivos deberían poder hacer ambas cosas. 

La primera señal de que era un candidato para presidente ejecutivo surgió cuando fue llamando a Cincinnati para manejar las áreas de cuidado de telas y cuidado del hogar, y después fue nombrado vicepresidente en 2004, aunque otra señal surgió en 2002 Lafley anunció un programa de desarrollo de liderazgo y pidió a McDonald que lo manejara.

El siguiente paso de Lafley fue formar un grupo de ejecutivos jóvenes pero enérgicos para que manejaran la compañía durante la siguiente década. Lafley modificó esta idea y formó una nueva línea en la que trabajó con McDonald y con Susan Arnold, el otro contrincante que manejaba la línea de belleza, junto con la encargada de relaciones exteriores, Charlotte Otto. "Bob estaba involucrado, y Susan también, así que si alguno se convertía en presidente ejecutivo, el otro debía estar de acuerdo con la decisión", dijo Nagrath.

En marzo, Arnold anunció su retiro, algo que siempre quiso hacer a los 55 años. Aunque la junta no había votado todavía, el camino se veía limpio para McDonald, en parte por el gran trabajo que hizo para integrar a Gillette y en parte por sus capacidades operativas cuando la compañía atravesaba presiones de costos.

El equipo de sucesión comenzó la siguiente parte del proceso: prepararse para el cambio sin hacer que la gente sintiera que Lafley los abandonaba. Al principio de la primavera, el grupo se reunía con frecuencia para establecer cuál sería el papel del presidente ejecutivo.

Entre sus responsabilidades estaba revisar negocios como Braun, Wella, Clairol, e Iams. Todos estaban en la misma frecuencia, pero P&G aún tenía que anunciar al mundo que su icónico presidente ejecutivo se iría en medio de la crisis económica. El grupo orquestó el anuncio con conferencias pre-agendadas para suavizar la noticia antes de que la supiera el mundo. También crearon una estrategia que pretendía informar los cambios, y la llamaron "cambios y continuidades", un esfuerzo poco original que la compañía había creado para sus marcas.

El 9 de junio, la junta eligió a McDonald como presidente ejecutivo por unanimidad. La siguiente mañana, McDonald y Lafley anunciaron juntos los cambios a los empleados. "Es el ejecutivo global más experimentado que ha estado en esta compañía", dijo Lafley. Inmediatamente después llamaron a clientes, inversionistas y empleados, y McDonald hizo un esfuerzo particular por trabajar con gente con la que no había trabajado, como Gina Drosos, presidenta de Belleza Femenina Global.

Primero fueron a Cincinnati, y de ahí, Lafley y McDonald volaron a Ginebra, después China, Singapur, y centro y Sudamérica. McDonald se presentó personalmente con todos los directores de las zonas, algo que realmente impresionó a la junta.

Aún así, hubo pasos en falso, como cuando el Wall Street Journal publicó la decisión antes de que la junta votara. "Se hizo de forma abrupta", dijo Ali Dibadj de Sanford C. Bernstein. "Creíamos que A.G. terminaría la década, y todavía falta un año".

Lafley parece estar listo para la siguiente etapa de su vida: después de su divorcio, hace triatlones con su novia, se viste con playeras moradas y dice que no tiene interés en continuar el trabajo en la junta.

Para McDonald las cosas se calmaron pronto: se levanta a las 4:30 todos los días, hace ejercicio y hace sus llamadas a Asia, pesa lo que pesaba en la preparatoria, sigue casado con la misma mujer, Diane, desde hace 32 años y tiene dos hijos. Es muy puntual, lo cual sí es un cambio del régimen anterior. Sus colegas han visto un cambio fascinante, dice Nagrath. "Incluso la voz de McDonald tiene un timbre distinto", dice.

Lejos de la guerra fría

Bob McDonald y yo caminamos en medio de la Plaza Roja de Moscú. Los turistas pasean y opinan de la arquitectura, y las luces iluminan los pasajes en los que Dior y Gucci remplazaron los bienes soviéticos con sus creaciones. La tumba de Lenin observa silenciosamente desde el centro.

"Es increíble estar aquí", dice McDonald. Se refiere al hecho de que era un soldado durante la Guerra Fría, alguien que creía que la única forma de entrar a Moscú era con paracaídas. Es igualmente increíble que esté ahí gracias a una compañía de 79,000 millones de dólares, y que Rusia sea uno de sus diez mercados principales, pues le compra desde pañales hasta navajas.

Pero está convencido de que Rusia podría hacerlo mejor, por eso está ahí, para revisar la sala de una mujer joven, pues quiere saber qué productos usa. Aunque lo ha hecho varias veces, está fascinado al verla sacar sus productos de belleza, y explica por qué usa Maestro Limpio en vez de Pantene o Secret. Le sorprende ver que tiene productos de P&G.

Es su necesidad de realmente conocer al consumidor, y tal vez ese será el legado de Lafley y el que continuará McDonald, pero él cambiará el legado de Lafley en el que el cliente tiene la razón, a uno más ambicioso, "llegar a la vida de los clientes en más partes del mundo de una forma más amplia".

En un mercado maduro como Estados Unidos, es difícil creer que una marca de espuma para rasurar pueda tener un impacto en la vida de alguien, pero en el extranjero es distinto, pues le impresiona saber cómo las mujeres en el África subsahariana aprenden a usar toallas femeninas. Antes de eso, las niñas no podían ir a la escuela una semana al mes.

Los mercados en vías de desarrollo, que componen el 30% de las ventas de P&G, son el centro de la estrategia de McDonald. Dibadj comenta que SG&A como porcentaje de las ventas (30.4%), está por debajo de dos puntos porcentuales en nueve años, a pesar de que la empresa haya duplicado su tamaño.

La tecnología es otro enfoque. McDonald quiere que P&G sea la primera compañía global en operar con métricas financieras relevantes en tiempo real. McDonald ya no usa papel en su oficina, dice que todo lo tiene en su BlackBerry.

A final de cuentas, ni McDonald ni Lafley confían en que haya líderes duales. "Sólo puede haber un líder operativo, y ese es el presidente ejecutivo", dijo Lafley.

Afortunadamente, McDonald ya luce cómodo. Planea construir 20 plantas nuevas en los próximos cinco años y quiere reducir precios para probar versiones menos lujosas de productos que podrían aumentar el volumen, aunque eso ejerza presión sobre los márgenes. 

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Los observadores de P&G también escuchan una voz distinta. "Creo que Bob comenzará de forma una más agresiva a la de A.G.", dijo Wendy Nicholson, de Citigroup. 

En una entrevista, McDonald parafreaseó una escena de un libro de Bill Bennett en el que habla de Thomas Jefferson remplazando a Benjamin Franklin como embajador en Francia. "Jefferson vio a George Washington y le dijo: ‘no puedo remplazar al Sr. Franklin, pero lo voy a suceder', no puedo remplazar al Sr. Lafley, pero lo voy a suceder".

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