“Ya no podemos regarla”: CEO de Dodge

Chrysler quiere demostrar que ha salido de la crisis y que su fusión con Fiat los ha beneficiado; en entrevista con Fortune, Ralph Gilles, presidente ejecutivo de Dodge, habla de esta reestructura.
dodge-chrysler-ceo-gilles  (Foto: CNN)
Phil Zabriskie
DETROIT -

Durante la última década, Ralph Gilles ayudó a crear algunos de los modelos más exitosos de Chrysler: el sedan 300C, la Dodge Magnum, y el rediseñado Dodge Charger. Poco después de que el exitoso miembro de la industria se volviera el jefe de diseño de la compañía, la industria automotriz estadounidense y Chrysler cayeron.

Fiat, de Italia, y el Gobierno estadounidense, rescataron a la compañía, y el otoño pasado, los ejecutivos prometieron volverse más eficientes, reducir costos, y duplicar las ventas de Chrysler a nivel mundial, además de duplicar su participación en el mercado estadounidense y volver a ser rentables en los próximos años.

Gilles, como también se anunció, sería el capitán de Dodge mientras mantenía su portafolio de diseños. Después de lo que describió como "uno de los mayores retos de mi vida", habló con Fortune sobre el plan de recuperación de Chrysler, a lo cual los analistas han reaccionado de diversas formas. A continuación, parte de la entrevista:

El año terminó con noticias de ventas bajas, y demandas de concesionarias que habían cerrado: ¿te da gusto haber cerrado el año?

Claro. No extrañaré 2009, pero para mí fue una limpieza que necesitaba llegar. Tuvimos nuevos presidentes ejecutivos, nuevas administraciones en el pasado, pero es la primera vez que realmente hubo un cambio de adentro hacia fuera. La forma en que la administración está estructurada ahora, funciona tan bien que no se puede creer.

El plan del 4 de noviembre parece muy ambicioso dada la historia reciente.

Sí y no. Si ves dónde estuvo Chrysler los últimos 20 años, tuvimos entre 10% y 13% de la participación en el mercado estadounidense. Este año ha sido excepcional, no sólo para nosotros sino para todos. Creo que este año nos arrastró de forma artificial hacia la tormenta perfecta. Si quitan parte de los elementos de esa tormenta perfecta, introducen un equipo administrativo, y productos mejores que nunca, el resultado mejorará más que nunca en términos de calidad, respuesta a las necesidades del cliente, diseño y atención al detalle. Con ese tipo de productos me siento muy confiado.

¿Hay modelos que te emocionan en particular?

La próxima generación del Charger 300, mi nueva crossover de la marca Dodge, la nueva Grand Cherokee. Ya la manejé y responde sensacional. Hay mucho de qué hablar de los autos pequeños. Nuestro portafolio se diversificará mientras crecemos, pero los estadounidenses todavía quieren a sus autos, así que el truco está en hacer que esos autos sean tan eficientes como sea posible.

Ese sentido de patriotismo en los autos es visto frecuentemente como una falla en la industria.

Pero si miras las ventas sigue siendo muy tradicional. Ha habido un cambio de los camiones a las crossovers, pero la gente sigue comprando minivans, crossovers, sedans segmento E, autos económicos. Definitivamente hay crecimiento notable en los autos pequeños, pero de manera pequeña y progresiva. Creo que en el mercado medio (en el cual estamos), ese mercado está desarrollándose bien. 

El plan parece diseñado para que la compañía se mantenga durante 12 o 18 meses hasta que salgan nuevos productos, mientras que depende del mercadeo para convencer a la gente de que la renovación de Chrysler.

Es una buena impresión. Lo primero hay que estabilizar a toda la marca. Hoy, por fin, cada marca tiene su propia agencia de mercadeo. Yo tengo a Weiden y a Kennedy, famosos por Nike y otras marcas. Eso es lo primero. La industria automotriz ha sido, desafortunadamente, una industria de cuarto de siglo. El equipo administrativo en Chrysler se ve con un plan a cinco años. Es por eso que no estamos ansiosos sobre lo que pasará en las próximas semanas. A los medios les encanta hablar en trimestres, lo sabemos, sin embargo considerando por lo que hemos pasado, nos sorprende estar haciendo las cosas tan bien como ahora.

También hay un gran énfasis en la presentación, fijándote como alguien humilde, enfocado y austero.

Así me siento. Prefiero prometer poco y cumplir de más.

¿Ya viste un impacto demostrable?

Enorme. Para alguien como yo, que lleva aquí mucho tiempo, siento que he trabajado para varias compañías, y éste sin duda el cambio resulta el más invasivo que he visto. El equipo de liderazgo de Fiat se está adaptando bien. Están trayendo su espíritu de "todo es posible": ya han hecho esto antes, y aunque parece imposible, saben que pueden hacerlo.

¿Te emociona igual presentar el primer Fiat como te emocionó presentar el 300C?

Tal vez llegué al final de este año, y sí me emociona mucho. Para mí ha sido un camino muy largo para llegar a este punto, y me siento orgulloso de un producto. La belleza de todo consiste en que se nos dieron las herramientas adecuadas. No estamos desprestigiando nada, sino que estamos colocando lo justo en el producto. Antes había cosas que pudimos haber mejorado. La primera generación de Ram, si la comparan con la de ahora, denota una diferencia que impresiona.

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¿Hay más presión? ¿Sientes que tienes que debes hacerlo bien?

Claro. Ya no podemos regarla. La compañía realmente quiere probar al mundo que están equivocados, quiere demostrar y representar que están equivocados. Hemos visto a otras compañías quebrar en el pasado, y regresar más fuertes. Incluso los bonos de Apple a mediados de los noventa eran catalogados de basura, y Audi hace diez años, Nissan hace cinco. Todas estas compañías tuvieron problemas para recuperarse, y todo comienza con el producto, con un gran liderazgo y un equipo que busque el éxito. Ahora eso resulta evidente, ya no estamos sólo encogidos de hombros diciendo que "fue una crisis, y que caímos en ella".

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