Starbucks: del latte al café instantáneo

Howard Shultz, CEO de la empresa, acepta que cometieron errores que les costó cerrar 600 locales; la firma aparca su lujo y se enfoca en la clientela que ha perdido poder adquisitivo por la crisis.
starbucks ceo howard shultz cafe instantaneo  (Foto: Cortesía Fortune)
Beth Kowitt

Cuando Howard Schultz regresó como presidente ejecutivo de Starbucks en enero de 2008, no sabía lo mal que se habían puesto las cosas. Increíblemente, la compañía abría siete locales nuevos al día en su apogeo, y su modelo de negocios estaba fuera de control.

"Habíamos adoptado el crecimiento como una razón de ser, mas no como una estrategia", dijo durante su visita a las oficinas de Fortune la semana pasada, mientras hablaba del camino de Starbucks durante los últimos dos años.

Schultz, quien era y aún es el presidente de la firma, dejó su relación con otras juntas y se alejó de distracciones externas. Desde entonces, para él todo se trata de dos cosas: Starbucks y su familia. "El niño de Brooklyn que vive en mí quiere asegurarse de que probemos que todos estaban equivocados". Cabe mencionar que aunque empresa es originaria de Seattle, Schultz nació y fue criado como neoyorquino.

Comenzó con la recreación de Starbucks con algo que para muchas compañías es muy difícil de hacer: confesar los pecados. El presidente ejecutivo de Starbucks tuvo que decir a sus empleados que la empresa había cometido errores y que pagaría el precio tomando 600 millones de dólares en costos del negocio. Parte de esa cantidad surgiría del despido de empleados y el cierre de 600 establecimientos; 80% de ellos llevaban abierto al menos dos años.

Incluso en medio del recorte de costos, Schultz se negó a retirar los beneficios de salud de sus empleados, un rubro contable de 300 millones de dólares. Eso es más de lo que la compañía gasta en café. Un accionista llamó a Schultz y le dijo que la crisis le daría la coartada perfecta para reducir los beneficios para los empleados de medio tiempo, pero él se negó, y dijo a su inversionista que si estaba tan seguro de eso debería vender sus acciones. (El accionista terminó cambiando su postura).

Para preocupación de Wall Street, Schultz decidió dejar de dar informes mensuales de las ventas de las tiendas en un intento por mover la presión de producir buenas cifras a producir buen café. "Los comparativos mensuales son como un soga al cuello".

Mientras la firma arreglaba su desastre interno, la competencia de jugadores industriales serios comenzó a aparecer por primera vez. McDonald's había lanzado al mercado su línea de McCafé junto con una campaña publicitaria que se dirigía parcialmente a Starbucks. Dunkin' Donuts también se estaba expandiendo, y las cafeterías independientes también se habían convertido en amenazas.

Su imagen de lujo también comenzó a fracasar. "Starbucks se convirtió en el ejemplo más claro de los excesos", dijo Schultz. Los consumidores que en algún momento habían admirado el caché de la marca ahora veían que un latte de 4 dólares era algo frívolo y no era la compra más inteligente.

Hoy, Starbucks ha logrado evitar una crisis y está adentrándose a nuevas zonas de crecimiento más allá de simplemente abrir nuevos establecimientos. Schultz dice que su línea de café instantáneo, VIA, que varios ven como una estrategia desesperada, estará en 37,000 puntos de distribución a finales de este mes. La compañía ve un mercado hambriento en China y en India, y en Estados Unidos la empresa está sacando su marca recientemente renombrada: Seattle's Best.

Pueden esperar que algunas de las tiendas atraviesen una reconstrucción, y su recientemente renovado local en Spring Street en Nueva York es el modelo: mesas comunitarias, materiales obtenidos de la localidad y amigables con el ambiente, y una sensación que evoca a su local original, en Pike Place, Seattle. El local de Spring Street emplea un sistema de fermentación llamado Clover, que hace uso de tecnología de presión al vacío.

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Por ahora, menos del 20% de las ventas provienen de fuera de los locales, pero Schultz planea cambiar eso a medida que introduce a Starbucks a productos del consumidor de la firma. Como la empresa no tiene franquicias, puede vender sus productos en supermercados sin tener que temer por el desmantelamiento de sus tiendas.

A pesar de la alguna vez respuesta violenta contra su imagen de lujo, Schultz dice que Starbucks se ha vuelto el paraíso de la gente que atraviesa un momento difícil: las solicitudes de empleo nunca habían sido tan altas y los movimientos de personal bajaron. Los desempleados que no tienen a dónde ir pasan el día en los locales de la compañía. Quizás su estrategia de mercadeo más inteligente de todas es que estos clientes pueden permanecer ahí todo el día, y Starbucks nunca les pedirá que se vayan.

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