Smuckers, una mermelada de familia

El fabricante de alimentos presume tres generaciones consanguíneas al mando de la firma; ¿qué diferencia a una empresa familiar y una con ataques de nepotismo? Su funcionalidad y éxito.
smuckers mermelada casera sabor  (Foto: Cortesía Fortune)
Marc Gunther

Los negocios familiares no siempre funcionan a largo plazo. Algunas de las compañías más icónicas de Estados Unidos, como Ford, DuPont y Procter & Gamble, comenzaron como empresas familiares. Pero no pasó mucho tiempo, quizás un par de generaciones, cuando se involucraron gestores profesionales. Pero también tenemos a JM Smucker Co; en 1897, un granjero de Orrville, Ohio, llamado James Monroe Smucker, comenzó a vender compota de manzana desde su carreta. La firma ha tenido cinco presidentes ejecutivos, todos de apellido Smucker: JM (1897-1947), su hijo, Willard (1948-60), su otro hijo, Paul (1961-87), y desde entonces, los hijos de Paul, Timothy y Richard Smucker, quienes comparten el puesto. Los primos de quinta generación, Mark Smucker y Paul Smucker Wagstaf, ambos presidentes de división, están a la espera de su turno.

Esto puede parecer un caso clásico de un ataque de nepotismo, si no fuera por el hecho de que la familia ha generado cifras estelares. Las ventas de Smucker se elevaron de 632 millones de dólares en el año fiscal 2000, a 4,600 millones de dólares en 2010, cuando la empresa adquirió marcas reconocidas como Jif, Crisco y Folger's. El próximo año, Smucker será bienvenida a la lista de Fortune 500 si continúa con esta tendencia. Mientras tanto, sus ganancias han crecido más de 10 veces, de 36 a 494 millones de dólares. Los accionistas también están contentos: en los últimos 10 años, el negocio generó rendimientos totales de 309%, en comparación con el -15% del S&P 500, dijo Farha Aslam, analista de Stephens.

¿Cómo hizo Smucker para lograrlo? Una reconstrucción estratégica en los 90 generó una serie de astutas adquisiciones y ventas. Además, sirve mucho que la familia se lleve bien. "El secreto real es la familia", dijo Al Yeagley, vicepresidente que ha estado con Smucker desde hace 36 años. "Tratan a la gente como ellos quieren ser tratados; es la conocida regla de oro". Claro que los negocios familiares no siempre funcionan así. Un ejemplo son los Redstone o los Pritzker, o los hermanos que compitieron entre sí en el conglomerado de Koch Industries. Por otro lado, Tim, de 66 años, y Richard, de 62, no recuerdan cuándo fue la última vez que tuvieron un desacuerdo serio. "Si podemos trabajar en equipo, todos deberían poder hacerlo", dijo Tim.

Los valores familiares forjan la cultura de Smucker, que se colocó en la compañía numero uno en la lista de Fortune entre las Mejores Empresas para Trabajar en 2004. El año pasado fue la número 47. La gente es contratada por su actitud y aptitud; todos reciben una guía escrita por el difunto Paul Smucker: agradece siempre cuando el trabajo está bien hecho, escucha con toda tu atención... En cuanto a sus valores familiares y de amistades, Smucker no comprará comerciales en programas de televisión con contenido sexual o violento, sino que patrocina las felicitaciones de cumpleaños del Today Show, de NBC. Smucker también gasta más que sus rivales en publicidad y promociones. Los lemas como "con un nombre como Smucker's, debe ser bueno", y "la mejor parte de despertar es servirte Folger's", están en la mente de los compradores. "Hacemos todo para administrar y mercadear las marcas", dijo Richard Smucker.

Pero no siempre fue así: Smucker casi siempre se concentró en la fruta; se expandió globalmente comprando compañías de mermelada en Brasil, Gran Bretaña y Australia. Produjo las frutas de los yogures de Dannon y de los rellenos de las Pop Tarts de Kellogg's, pero tras una revisión exhaustiva de la estrategia a mediados de los 90, donde se estudió a los ejecutivos y a los gestores, así como a los trabajadores de las fábricas, la compañía cambió su enfoque. "Nuestra estrategia es tener y mercadear las marcas principales que se venden en el centro de las tiendas en Estados Unidos", dijo Richard. El dinero fuerte de los supermercados se encuentra en el centro de la tienda, donde los alimentos procesados y las marcas reconocidas tienen preferencia.

La estrategia generó tres adquisiciones fuertes en la primera década del siglo XXI, así como otras adquisiciones más pequeñas. Smucker compró Jif y Crisco a Procter & Gamble (P&G) por 786 millones de dólares en 2002. Dos años después, compró International Multifoods, que incluye a Pillsbury y Hungry Jack, por 840 millones de dólares. En 2008, la firma logró su mayor acuerdo, la compra de Folger a P&G por 3,700 millones de dólares. Mientras tanto, la firma vendió su negocio de ingredientes, sus operaciones en el extranjero y las marcas que no cuadraban. Los panqués Hungry Jack y los jarabes siguen con el negocio, pero las papas deshidratadas desaparecieron, por la teoría de que Smucker puede tener un impacto en lo que los estadounidenses desayunan, pero no en lo que cenan.

La forma en la que los dos acuerdos de P&G fueron realizados nos habla de algo familiar: la compañía y algunos accionistas entraron primero. Ambos acuerdos fueron estructurados como Reverse Morris Trusts, lo que significa que P&G dio un giro a su negocio de comida como compañías independientes, que después compraron el 51% de JM Smucker.

Estos acuerdos son poco comunes: "lo que compras debe ser ligeramente más grande que tú en términos de ganancias, pero sólo ligeramente", explicó Richard. Él y Tim y tienen maestrías en Wharton. Los acuerdos fueron libres de impuestos para P&G, pero exigieron que Smucker emitiera nuevas acciones, diluyendo la participación de la familia de 30% hace 10 años a 6% en la actualidad.

El resultado es que Smucker ahora tiene la marca número uno en café, mermeladas y gelatinas, mantequilla de cacahuate y aceite de cocina. La compañía puede ir con vendedores como Wal-Mart y ofrecer promociones para el desayuno (café y panqués), almuerzo (PB&J, sin duda), o panadería (como el hojaldre de Pillsbury y la leche condensada Eagle). El café se ha convertido en el mayor segmento de la empresa.

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Viendo a futuro, Smucker proyecta un crecimiento en ventas de 6% anual, la mitad proveniente de marcas y existentes y la otra de adquisiciones. Es probable que haya más acuerdos. Tim y Richard dicen que su mayor temor es la economía de Estados Unidos. La gente está comiendo en casa más seguido, algo bueno para la compañía pero tiene repercusiones en los precios, y eso no es bueno. Las marcas más económicas ejercen presión sobre los precios de Smucker.

La sucesión también es un problema. Mark Smucker y Paul Smucker Wagstaff, ambos de 40 años de edad, le rinden cuentas a su tío Richard. Los primos se llevan bien (Mark fue el padrino de Paul en su boda), y si todo funciona conforme al plan, terminarán compartiendo en puesto de presidente ejecutivo. "Eso nos gustaría", dice Richard, tío y jefe de los muchachos, "pero no es algo seguro". Quizás no, pero sin duda será un capítulo dulce en la historia familiar de Smucker.

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