Dan Akerson, a GM, con Ford como ejemplo
Erase una vez, otro graduado de la Academia Naval, Ross Perot, quien trató de enderezar a la agitada General Motors como director general (CEO). Ahora le toca a Dan Akerson, clase 1970, ejecutivo de las telecomunicaciones convertido en especialista en fondos de capital de riesgo.
Akerson, director general de GM, asume el cargo este 1 de septiembre como el cuarto CEO de GM en 18 meses. Su promoción de directivo de GM cierra un periodo turbulento para la empresa que empezó con el despido de Rick Wagoner poco antes de que la automtriz cayera enbancarrota y en la refinanciación del gobierno estadounidense . Toma el lugar de Ed Whitacre Jr., un ex ejecutivo de las telecomunicaciones, quien dejó de ser CEO, después de sólo 9 meses, pero sigue como presidente.
Sin experiencia en la industria pesada, Akerson deberá aprender a dirigir un negocio complicado y altamente competitivo, durante una época de debilidad económica en EU, el mercado más importante de GM. Al principio, tendrá que dedicarle tiempo y enegrías a convencer a inversionistas de que compren acciones comunes de GM en su oferta pública inicial. La administración Obama está ansiosa por vender su parte de 61% de GM.
Si busca pistas sobre qué hacer, Akerson sólo tiene que ver a la Ford Motor Co., donde Mulally ha tenido un impresionante impacto como CEO, reclutado desde Boeing. Desde el 2006, Mulally hizo a la Ford rentable otra vez , mientras que reorganizaba la cultura de la segunda automotriz de EU.
Ford, al igual que GM, había sido manejada como una colección mundial de empresas que solía enfrentarse de forma más feroz que Toyota o BMW. Mulally fue firme, y prohibió las disputas internas que dañaban el rendimiento de Ford.
Bill Ford Jr., vocero de la familia Ford, ha dicho que Mulally se puede quedar como CEO el tiempo que quiera. Steve Rattner, que actuó como zar automovilístico para la administración Obama y contrató a Akerson como directivo de GM, dijo: "Mulally y Bill Ford se merecen todo el crédito que reciben. Claro que GM va a ser medida contra Ford. Son dos empresas con dificultades parecidas en la misma ciudad, y Ford es más rentable que GM. Creo que la diferencia ha estado en la gerencia'.'
En 1984, luego de que Perot vendiera Electronic Data Systems a GM y se uniera a la directiva de la automotora, el que más adelante fuera candidato presidencial estaba indignado por las facciones enfrentadas que parecían caracterizar cómo se hacían los autos en Detroit. Los intentos de Perot por hacer de GM un equipo más fuerte y dinámico, dedicado a superar a las automotoras japonesas en lugar de enfrentarse entre si, fueron rechazados por el entonces CEO Roger Smith.
Akerson brinda su experiencia de private-equity a GM, la cual aprendió primero en Forstmann Little & Company y luego como director ejecutivo de The Carlyle Group y su dirección de prácticas de adquisiciones globales. Comprar empresas que fracasan o rinden poco y devolverles la salud es difícil, porque el nuevo dueño debe hacer grandes cambios y no tiene mucho tiempo de satisfacer a inversores y prestatarios antes de tirar la toalla.
"Creo que el private equity es una buena disciplina que muestra cómo ganar dinero en el negocio, y es por eso que quería gente con esta experiencia a bordo',' dice Rattner, que escribe un libro sobre la reestructuración de GM y Chrysler, a ser publicado el 14 de octubre. Además de Akerson, el inversionista de private-equity David Bonderman funge como director de GM.
Aunque GM tiene nueva financiación, nuevos directores y altos ejecutivos, los rangos de cuello blanco contienen muchas de las mismas personas (aunque en menores cantidades) que manejaron a la automotora en sus años de gloria. Akerson tendrá que inculcar a los vitalicios de GM un sentido de urgencia y enfoque luego de casi dos años de confusión.
Al igual que Perot, Akerson tiene un sesgo patriótico. Un Republicano y ex oficial de la Marina que trabajó en un barco destructor, buscó el puesto directivo en GM porque considera que un GM vital y competitivo es prioridad nacional. "Dado el extraordinario fracaso de GM, es ridículo creer que la falta de experiencia industrial es una desventaja,'' dijo Rattner. "Lo que el lugar necesita es sangre nueva y un acercamiento diferente. Es sorprendente cuánta diferencia pueden hacer una o dos personas.''