Las tácticas del CEO de Wal-Mart

A menos de un mes en el cargo, Mike Duke debió enfrentar el daño de un plan que bajó las ventas; el hombre es considerado un tomador de acciones, y también alguien de bajo perfil aunque amigable.
Mike Duke  (Foto: AP)
Brian O’Keefe

No fue un paraíso tropical: menos de un mes después de que el nuevo presidente ejecutivo de Wal-Mart, Mike Duke, tomará las riendas de la compañía más grande del mundo, tuvo que enfrentar varios problemas. Poco después de volverse presidente ejecutivo en 2009, Wal-Mart anunció con fanfarrias el Project Impact, un plan para remodelar las tiendas y hacerlas un mejor lugar para comprar. En general funcionó bastante bien; las tiendas estaban más limpias y brillantes, el logo color azul y amarillo se volvió más cálido y atractivo, y la compañía adoptó un lema mucho más atractivo: "ahorra dinero, vive mejor". Incluso la carita feliz sonriente fue abandonada a favor de la nueva "chispa" de una estrella tintineante.

El único problema era que los clientes estaban comprando menos. Parte de la misión de Project Impact fue recortar el número de artículos vendidos en la tienda: menos productos implicaban menos desorden en los pasillos, pero si eras fan del detergente para ropa marca Wisk, ya no lo encontrarías en la tienda. Los clientes mostraron su desacuerdo; las ventas en las tiendas existentes iban a la baja, y algunos de los grandes proveedores de Wal-Mart eran menos optimistas. Un ejecutivo incluso dijo que "lo que pasó fue que los clientes amaron los pasillos limpios pero aún así dejaron de ir a la tienda".

Para una compañía del tamaño de Wal-Mart (de cualquier tamaño, en realidad), Duke, de 60 años, se movió rápido. En marzo de este año comenzó a regresar varios de los productos que había abandonado, como Wisk, y eventualmente reasignó a su puesto al jefe de la división de tiendas en Estados Unidos; un ejecutivo de Wal-Mart que había llegado de la tienda rival, Target, había dejado la compañía.

Por eso el presidente ejecutivo que lo precedió, Lee Scott, lo considera un "tomador de acciones". Y así es el viejo Duke: estudia un problema, y toma acciones. Cuando manejó Wal-Mart International, una de sus primeras medidas fue cerrar la división de Wal-Mart en Alemania, que no había sido benéfica para la compañía desde hacía años. También es un presidente ejecutivo que no teme entrar a la lona para hablar de los detalles. Como podrán ver, se siente igual de cómodo al analizar comerciales de cereal y el precio de la fruta en las tiendas de China que al atender problemas de alto perfil como la sustentabilidad ambiental.

Es el tercer presidente ejecutivo después del fundador Sam Walton, y este veterano de 15 años en Wal-Mart y vendedor de carrera sigue siendo anónimo para la mayor parte de la gente. No suele dar mucha información para que sea publicada en este tipo de notas, pues el ingeniero de la Universidad Tecnológica de Georgia prefiere estar analizando información de ventas o de la tienda pasillo por pasillo.

Es tan amigable y de tan bajo perfil que con toda facilidad podría ser confundido con el gerente de Recursos Humanos, y no con uno de los empresarios más poderosos del mundo. Aún así, para quienes lo conocen y trabajan con él, es un jefe demandante y un negociador rudo. Constantemente asesora a todos, confía en la gente pero siempre verifica, y suele estar sonriente, incluso cuando escucha críticas.

En teoría, su trabajo suena casi imposible. Administrar una compañía del tamaño de Wal-Mart, con base en Bentonville, Arkansas, es una tarea de complejidades inimaginables. La mega tienda llegó a la cabeza de la lista Global 500 de Fortune este año, con ventas de 408,000 millones de dólares en 2010, pero esa cifra ni siquiera contempla los problemas sociales, legales y logísticos que implica manejar una compañía de estas magnitudes.

Hacer crecer un negocio de ese tamaño, con más de 8,500 tiendas y 2.1 millones de empleados, es una tarea igualmente ardua. Por ejemplo, para mejorar los ingresos en un modesto 3% este año, Wal-Mart tendría que producir ventas adicionales de 12,000 millones de dólares. Tan sólo esa cifra colocaría a la compañía en el número 194 de la lista de Fortune 500.

Mientras se esfuerza por revigorizar el negocio de Estados Unidos, Duke también trabaja en un "Wal-Mart de la siguiente generación". Para llegar a ese punto, todo lo que tiene que hacer es asegurarse de que la compañía no ignore los problemas sociales que la han atosigado desde hace años. Deberá reclutar y capacitar a un fuerte número de líderes talentosos nuevos que logren implementar su visión, y deberá recrear el éxito que Wal-Mart tuvo en Estados Unidos, volviéndola una compañía exitosa en mercados en crecimiento como China e India. Será una tarea difícil.

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No pueden esperar ser exitosos como presidente ejecutivo de alguna compañía de Fortune 500 si se intimidan con facilidad, pero los presidentes ejecutivos en Bentonville tienen puntos de comparación muy exigentes. La sombra de Sam Walton se asoma incluso 18 años después de su muerte, y no sólo porque su familia sea dueña del 45% de las acciones de la compañía. Los visitantes a las oficinas centrales verán un busto de bronce del legendario vendedor desde que entran al edificio en Walton Boulevard. Su amabilidad y sus palabras de sabiduría están plasmadas en las salas de juntas y en los pasillos. Una de sus frases favoritas recientemente fue adaptada para volverse en la misión de compañía: "ayudar a la gente a ahorrar para que puedan vivir mejor".

Además, los otros dos hombres que tomaron el puesto después de Walton no estaban nada mal. En la década de los noventa, David Glass llevó a la compañía a nivel global e hizo que Wal-Mart se convirtiera en el gran negocio de tiendas de abarrotes. En la siguiente década, Lee Scott mantuvo la trayectoria de crecimiento de ventas de Wal-Mart al mismo tiempo que mejoraba la imagen negativa de la compañía, atendiendo los aspectos pocos favorables por los que se le criticaba, como la sustentabilidad ambiental y los beneficios de salud de los empleados. Juntos, Glass y Scott multiplicaron los ingresos 25 veces, y mejoraron la capitalización del mercado de la compañía, de 15,000 millones de dólares, a 185,000 millones de dólares en un lapso de 21 años.

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