La dura realidad en la sucesión de CEOs

Las firmas pueden sufrir grandes pérdidas si su junta no está preparada para el relevo de su líder; los expertos aconsejan preparar a un sucesor para evitar grandes caídas ante salidas repentinas.
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Ram Charan and Geoff Colvin

Cuando Hewlett Packard anunció la repentina renuncia de su presidente ejecutivo, Mark Hurd, el 6 de agosto, fue un evento terrible para los accionistas, empleados, socios y clientes, sin mencionar a los directores mismos. Hurd, quien había generado resultados financieros estupendos en los cinco años que estuvo al mando, se iba, y la junta no anunció a un sucesor inmediato. La directora financiera, Cathie Lesjak, fungiría como presidenta ejecutiva interina, pero "se descartó a ella misma" para tomar el puesto de manera permanente.

¿Cuándo llegaría un presidente ejecutivo nuevo? ¿Sería una persona externa? La junta de HP no lo sabía; las acciones cayeron 12% casi al instante que se dio a conocer la noticia del vacío en el puesto, y después cayeron aún más, mientras la compañía más grande en una de las industrias de más rápido crecimiento operaba semana tras semana sin un presidente ejecutivo.

La miseria de HP no se debe a mera mala suerte, sino a fallas en la junta que ilustran una tendencia más amplia, un cambio fundamental en el poder que deja un vacío masivo en varias compañías públicas. La mayoría de las juntas no ha comenzado a confrontar el cambio, que altera el papel de las juntas y de los presidentes ejecutivos, alterando tanto los factores que determinan el éxito del negocio como los métodos que emplean los inversionistas para escoger sus acciones.

El gran cambio

La crisis financiera aceleró de pronto una tendencia que se cocía a fuego lento, ampliando el papel de la junta para incluir más liderazgo concentrado en la selección, retención y continuidad ejecutiva. En el ambiente veloz de hoy, dejar al presidente ejecutivo incorrecto en su puesto, incluso por poco tiempo, puede dañar a la compañía.

Sólo hay que ver la caída de Motorola antes de que la junta remplazara a Ed Zander con Greg Brown en 2008. Ninguna junta quiere que el desempeño de la compañía caiga tanto; la única opción en un mundo que cambia tan rápido es tener juntas más orientadas a las acciones, es decir, la junta debe estar preparada para la sucesión de un presidente ejecutivo en todo momento.

La junta de HP no estaba lisa. Seis años después del hecho, el ejemplo más dramático de hacer buenas sucesiones sigue siendo el de la junta de McDonald's, que tuvo que enfrentar las muertes repentinas de dos presidentes ejecutivos en un año (James Cantalupo y Charlie Bell), y en ambos casos nombró a un sucesor de inmediato. Eso es estar preparado.

Una buena junta comienza ese proceso de sucesión seis meses después de la llegada de un nuevo presidente ejecutivo, y lo evalúa continuamente, al igual que al talento interno y externo que pueda estar listo para tomar el puesto en cualquier momento. Pero la mitad de las juntas de compañías grandes discuten la sucesión sólo una vez al año, según el nuevo sondeo de prácticas de juntas de Spencer Stuart.

Lo que no ha cambiado es que el presidente ejecutivo sigue manejando la compañía. Tener al presidente ejecutivo adecuado y un equipo de primera es elemental para el éxito, y siempre lo será. El nuevo papel de la junta no implica una relación de confrontación entre la junta y el presidente ejecutivo. De hecho, mientras más abierta sea la relación, más exitosa será la compañía. Como siempre, el mejor presidente ejecutivo quiere la mejor junta y la mejor relación.

Las nuevas reglas de la junta

Las nuevas reglas de la junta entran en dos categorías: prácticas específicas que cualquier junta puede adoptar ahora, e igualmente importante, los cambios en la composición y cultura de la junta que puedan ser clave para el éxito de cualquier compañía.

La práctica principal es emplear tiempo de calidad en los asuntos más importantes, como evaluación del presidente ejecutivo, el proceso de sucesión, la estrategia, el desarrollo del talento de liderazgo y el entendimiento del ambiente de cambio de la compañía.

Muchas juntas se reúnen seis veces al año, dos días a la vez, es decir, doce días en total, 72 horas al año, dedicados, sobre todo, a asuntos de procedimientos y conformidad. Calculamos que pasan sólo una cuarta parte del tiempo atendiendo los problemas más cruciales, pero pocas juntas emplean el 60% de su tiempo en lo que más cuenta, dejando el otro 40% para manejar temas menos críticos a través de comités, reuniones telefónicas y un cuidadoso manejo de la agenda.

Hoy en día, los directores deben tener una visión profunda y actualizada del sucesor potencial al puesto de presidente ejecutivo y de las estrellas en ascenso de la compañía. Deben conocer todos los informes directos del presidente ejecutivo y sus acciones. Eso toma tiempo. En una compañía grande que conocemos, cada reunión de la junta viene acompañada de una reunión del comité organizacional, donde un jefe de división y un jefe de recursos humanos informan, durante dos horas enteras, sobre el talento con el que cuentan, y después hay un diálogo para elevar los ánimos.

Algunas juntas incluso emplean a compañías buscadoras de talentos para que les informen quiénes son los sucesores externos potenciales, aunque no estén planeando ningún cambio.

Otra excelente práctica para tener el mejor rendimiento en una junta es adoptando una agenda de 12 meses que especifique cuánto tiempo se dedicará a cada asunto el año siguiente. En EMC, el director David Strohm se reúne con los directores de forma individual dos veces al año para conversar y ayudarlos a organizar la agenda a largo plazo. En cada junta, el presidente ejecutivo, Joe Tucci, propone la agenda de la siguiente junta, y los directores la discuten en sesiones ejecutivas (la junta, con excepción del presidente ejecutivo). 

Algunas juntas inteligentes requieren que el presidente ejecutivo les informe sobre el ambiente cambiante varias veces al año. Tucci lo hace en cada junta; estas reuniones deberían ser cortas, pues los directores de hoy buscan ya no discutir ni presentar diapositivas que remplazan el diálogo real.

Algunos presidentes ejecutivos también llevan expertos externos para describir los cambios en el ambiente de negocios de la compañía, y un comité de una compañía de cuidado a la salud invitó recientemente a expertos para que hicieran una presentación de tres horas en todas las reuniones de un año.

Pocas juntas, con la participación del presidente ejecutivo, incluso invitan a compañías de consultoría para que presenten las estrategias de la competencia, además de su propia visión sobre el futuro de la compañía, sólo para fomentar un análisis más profundo.

Las primeras señales de advertencia

Las mejores juntas de hoy juzgan el desempeño de los presidentes ejecutivos más de cerca que antes; están buscando señales que les muestren que deben actuar, y no siempre debido a un mal desempeño. Si la compañía está teniendo un muy buen desempeño, el presidente ejecutivo podría ser robado, como cuando James McNerney fue tomado furtivamente por Boeing estando en 3M (2005), haciendo que 3M tomara a George Buckley de Brunswick. La junta tuvo que nombrar a un sucesor en poco tiempo.

Pero la junta suele estar buscando señales de problemas. ¿El desempeño financiero mejora o empeora? ¿Los inversionistas y el presidente ejecutivo se están hostilizando? De ser así, el presidente ejecutivo podría estarse negando a enfrentar la realidad, y eso siempre es una mala señal.

Pero el que haya problemas no necesariamente quiere decir que sea hora de despedir al presidente ejecutivo. En una relación transparente y de confianza, la junta hace un buen papel, tanto con el presidente ejecutivo como con la compañía, dando comentarios constructivos y específicos. Conocemos dos compañías en las que los presidentes ejecutivos asignados no estaban cumpliendo con los objetivos de ganancias, y los directores experimentados los asesoraron exitosamente.

Poder decir cuándo se puede salvar un presidente ejecutivo es una habilidad clave, y creemos que la mayoría de las juntas deberían incluir a al menos dos presidentes ejecutivos de otras compañías, porque comprenden la presión del puesto y las causas del bajo desempeño. 

La clave es la cultura de la junta

Adoptar estas prácticas será un gran cambio para muchas juntas. Lo más difícil será confrontar la nueva realidad de que crear valor de negocios es el trabajo de un sistema social humano, la junta, donde no hay un poder individual formal. Eso es muy distinto a la jerarquía de administración corporativa. Ahora, la cultura de la junta (su comportamiento implícito) es más necesaria que nunca para el éxito de una compañía.

Hay que saber si las discusiones son relevantes, rigurosas y profundas, si pocos directores dominantes encabezan la reunión, si el conocimiento superficial no es puesto a prueba, si hay química de cooperación y colaboración, si la junta está equipada para atender problemas que pongan en riesgo la vida de la corporación.

Algo particularmente importante es la cultura de la sesión ejecutiva; hace una década, la mayoría de las juntas no realizaba sesiones ejecutivas. En las reformas post-Enron, la Bolsa de Nueva York (NYSE, por sus siglas en inglés) y Nasdaq hicieron de estas juntas parte de sus requisitos.

Las sesiones ejecutivas, donde los directores comunican sus sentimientos reales, deben ser francas, de lo contrario, los problemas serán inevitables. No hay que colocar las sesiones ejecutivas como el último aspecto de la agenda, como lo hacen varias compañías, pues son la parte más importante de las reuniones de la junta.

Arreglar una mala cultura de la junta es más que una ciencia, pero a corto plazo, los presidentes y los directores pueden moldear el comportamiento correcto hasta que otros se sientan cómodos con él (o decidan que no pueden con él y se vayan). Los líderes de la junta tienen la obligación de crear una cultura constructiva. Deberían cambiar sus estrategias a medida que cambia el ambiente de la compañía.

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Las juntas, como líderes corporativos y como autoridades de gobernabilidad, son creadores de valor, no auxiliares de valores, y no se trata sólo de cambios en los procedimientos; son cambios que requieren nuevas posturas entre todos los ejecutivos. Las juntas pueden crear compañías, y también pueden destruirlas.

-Ram Charan es asesor de gobernabilidad corporativa y de sucesión de presidentes ejecutivos, así como director de tres compañías. Es autor de Boards That Deliver y coautor, junto con Bill Conaty, de The Talent Masters, que será publicado en noviembre.  

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