¿Immelt recuperará el brillo de GE?

Jeffrey Immelt, el CEO de la multinacional tiene el reto de regresarla al boom de 2007; uno de los errores graves del ejecutivo es haber anunciado un logro que la empresa no alcanzó.
Jeffrey Immelt  (Foto: Cortesía Fortune)
Grading Jeff Immelt

El presidente ejecutivo de GE ha estado al mando por casi una década. ¿Cómo le ha ido al zar del consejo laboral de Obama?

Cuando el mundo de los negocios se levantó el 21 de enero para escuchar la nueva noticia de la Casa Blanca, que el presidente ejecutivo de General Electric (GE), Jeffrey Immelt se convertiría en presidente del Consejo Laboral y Competitividad, todo mundo se preguntó una sola cosa: ¿dejaría a GE? ¿Se comprobó, como sugirió un bloguero, que buscaba la forma de dejar GE con "gracia"? La respuesta fue no, pero el hecho de que todos se preguntaran lo mismo indica que el lúgubre veredicto del mundo sobre su ocupación hasta el momento no ha sido tan bueno.

Hace casi 10 años que Immelt tomó las riendas del legendario Jack Welch, y este año de aniversario nos invita a hacer un escrutinio especial. GE, al igual que la economía, apenas sale de una serie de años tormentosos. En las profundidades de la crisis financiera, sus acciones cayeron brevemente a su nivel más bajo desde 1991.

Este año también es el punto medio del supuesto plazo de dos décadas como jefe, un periodo extraordinariamente prolongado. El promedio que obtienen la mayoría de los presidentes ejecutivos de las grandes compañías es de apenas 6.3 años, según Booz & Co.

Al igual que Welch, obtuvo el puesto a sus 45 años, así que, al igual que Welch, tendrá 20 años para dejar su huella en una de las compañías más admiradas del mundo. ¿Qué ha hecho?

Muchos han pedido su cabeza. El columnista Brett Arends, de MarketWatch, lo ha descrito como un "desastre", al igual que el columnista de Seeking Alpha, Steven Towns, y muchos otros blogueros del mercado accionario. Pero ningún accionista mayoritario ha atacado a Immelt públicamente. Ninguna compañía asesora de representantes ha dicho a los clientes que voten en su contra como director. La junta está oficialmente muda, pero la gente cercana a los directores dice que aún cuenta con su confianza.

El director A.G. Lafley, ex presidente ejecutivo de Procter & Gamble, está mostrando su apoyo de la forma más sincera: los documentos de la Comisión de Mercados y Valores (SEC, por sus siglas en inglés) muestran que en enero compró 25,000 acciones de GE.

Pero el récord de Immelt no es codiciado por nadie, ni siquiera por su junta. Cuando obtuvo el puesto el 7 de septiembre de 2001, la acción de GE valía 40 dólares. Casi 10 años después, vale alrededor de 20 dólares. Las evaluaciones de crédito de la compañía eran las mejores, AAA, que sólo se entregan a un grupo pequeño de empresas. Era la compañía más valiosa sobre la tierra, con la mayor capitalización en el mercado. Hoy es la número 8 (su posición varía día a día), detrás de Royal Dutch Shell.

Por años, GE mantuvo la consistencia dentro o cerca del primer lugar de la lista de Compañías Más Admiradas de Fortune. Ahora es la número 16 en los últimos calificadores, y no ha sido la número uno desde 2007.

En las evaluaciones de Universum de las compañías más codiciadas por los estudiantes de negocios, ahora es la número 27, debajo del número 8 hace apenas unos años. Esa pérdida de estatura podría lastimar a GE por años. "No me había dado cuenta de la ventaja que implica ser el corporativo más admirado del mundo", dice Nicholas Heymann, analista en Sterne Agee y ex empleado de GE que cubrió a la compañía por décadas, "y poder atraer a la gente más brillante del mundo".

¿Un record de caídas, errores, y destrucción de la riqueza?... sí. ¿Un caso fácil para arruinarlo todo?... no precisamente. La dificultad para juzgar a Immelt es que, observado hoy y evaluado por los estándares de las compañías normales, GE luce muy bien. Está entre las compañías más valiosas del mundo, entre las 20 más admiradas, entre las 30 más cotizadas por los empleados... la mayoría de las compañías busca eso.

Desde que tocó fondo el 4 de marzo de 2009, su acción se ha más que triplicado. El año pasado, la compañía ganó 11,600 millones de dólares en ganancias, quizás entrando a las mejores 25 compañías a nivel mundial.

Immelt se ha deshecho de algunas cosas, como con la venta de GE Plastics a Saudi Basic Industries por 11,600 millones de dólares en 2007. GE salió de las hipotecas subprime en 2007 (con una pérdida fuerte, pero haberse quedado hubiera resultado peor) y salió de los seguros antes de que ese sector se fuera al suelo. Aunque la gigantesca unidad GE Capital sufrió golpes enormes durante la crisis financiera, nunca perdió ni un centavo. GE no tuvo ni un año ni trimestre con pérdidas.

Incluso podríamos decir que la miserable administración de acciones bajo el mando de Immelt no es tan mala como parece porque su precio era irracionalmente alto cuando obtuvo el trabajo. A 40 dólares, aún estaba bajando de su punta dentro de la burbuja del mercado, de 60 dólares por acción. Cuando la compañía consultora EVA Dimensions analizó las cifras, mostró que el precio de 40 dólares significaba que los inversionistas esperaban que las ganancias económicas de GE (las ganancias después de un cobro de capital) aumentaran en cerca de 3,000 millones de dólares al año por 10 años y se mantuvieran a ese nivel. Las ganancias económicas de la compañía serían, ahora, de 40,000 millones de dólares y se esperaría que se mantuvieran así por siempre.

Esta especulación era una locura. La ganancia económica más alta que se ha logrado (incluyendo a las grandes compañías petroleras, cuyas cifras se torcieron un poco con las alzas en el precio del petróleo) ha sido de Microsoft, cuando generó 15,000 millones de dólares en 2007. En GE, el año pasado la cifra fue de 3,900 millones de dólares. Si la acción se hubiera valuado de forma más sana (20 dólares habría sido realista, incluso desconociendo el ataque a las Torres Gemelas) y si consideramos los dividendos que GE ha pagado a los inversionistas, el desempeño de Immelt contra el mercado luce respetable.

Aún así, después de 10 años es difícil poner pretextos con base en las cartas que te tocaron, e Immelt nunca ha hecho eso públicamente. GE no es una compañía normal, sino uno de los tesoros de la industria de Estados Unidos, la compañía fundada por Thomas Edison y una academia de administración cuyos ex empleados manejan compañías de primera clase en todo el mundo.

Incluso si GE luce bien según los estándares normales, es mucho menos de los que era, y su caída implica malas noticias para los empleados, proveedores, clientes y comunidades. La pregunta de cómo llegó la compañía a su estado actual bajo las riendas de Immelt es difícil de responder, pero es importante hacerlo.

Colocación de capital

Welch solía decir que el presidente ejecutivo de GE sólo tenía dos trabajos: colocación de capital (decidir dónde y cuánto invertir) y evaluar a la gente. Si pedimos a observadores expertos de GE, administradores actuales y antiguos y otros presidentes ejecutivos así como analistas de Wall Street, que identifiquen los malos pasos de Immelt, se concentrarán exclusivamente en estas dos categorías.

Cuando se planteó la pregunta al analista Nicholas Heymann, las primeras palabras que dijo fueron "colocación de capital". Como dicen varios analistas, la tarea es crítica, sobre todo si el presidente ejecutivo está vertiendo enormes cantidades de capital nuevo en el negocio.

Cuando Immelt se volvió presidente, GE tenía cerca de 42,000 millones de dólares de capital invertido, una cantidad que ha crecido ligeramente en los últimos años (información de EVA Dimensions). Tres años después, la cantidad se ha triplicado a 126,000 millones de dólares. En 2009, casi se había cuadruplicado a 163,000 millones de dólares. Estas cifras incluyen la deuda, valor y capital de otras fuentes, como ganancias retenidas, además de la porción de capital de inversiones de GE en su afiliado gigante GE Capital. No incluyen las cantidades que GE Capital tomó prestado por su cuenta, que también se inflaron. En 2001 GE Capital tenía 240,000 millones de dólares de lo que llama "préstamos de otros", el mismo año que Immelt se volvió presidente ejecutivo. En 2008, esa cantidad había aumentado a 500,000 millones de dólares.

No tiene nada de malo poner capital nuevo en un negocio, de hecho, mientras el rendimiento de ese capital sea mayor que el costo del capital, es una estrategia mayor para crear valor. El peligro es que si algo sale mal, si el rendimiento del capital se cae apenas por debajo del costo, el valor de la destrucción puede ser enorme debido a que hay mucho capital en riesgo. Incluso si eso no ocurre (y hasta ahora no ha ocurrido para GE), el riesgo de que ocurra disminuye el entusiasmo de los inversionistas por la acción.

Immelt colocó gran parte de ese capital nuevo en la compra de negocios. A diferencia de la mayoría de las compañías, GE siempre cambia su portafolio, y la esencia de la estrategia es decidir en qué negocio estar.

Al igual que todos los nuevos presidentes de GE, Immelt reinventó el portafolio, expandiéndose agresivamente a industrias del futuro, como la energía ecológica, el agua, cuidado a la salud. La mayoría de las inversiones no han producido rendimientos asombrosos. Su mayor adquisición fue en 2004, cuando compró el 80% de Universal (películas, programas de televisión, parques temáticos) a Vivendi, por 5,900 millones de dólares, y lo combinó con la unidad NBC de GE. Después abandonó el caso y vendió una acción mayoritaria a Comcast en un acuerdo cerrado en enero.

Aunque gastaba fuertemente en adquisiciones, Immelt estaba colocando mucho más en GE Capital, el negocio diversificado que producía el 40% de las ganancias de GE cuando Immelt tomó las riendas y que pronto produciría incluso más. Pareció funcionar por un tiempo: las acciones de GE aumentaron firmemente desde 2003 hasta el otoño de 2007.

Después, con las primeras señales de que algo iba mal, su fuerte involucramiento en GE Capital se volvió en su contra. Cuando el mundo de las inversiones decidió que odiaba todo lo financiero, nada podría salvar las acciones de GE. El rendimiento de GE Capital cayó y aún está lejos de recuperarse. Los préstamos de bienes raíces, el agujero negro, perdieron 1,500 millones de dólares en 2009, 1,800 millones de dólares el año pasado, y perderán miles de millones este año.

En el momento más agudo de la crisis, Immelt tuvo que pedirle a Warren Buffet 3,000 millones de dólares, de los cuales GE tendrá que pagar un fuerte dividendo de 10%. Este paquete de rescates no puede pagarse antes del otoño, e Immelt tendrá que pagar a Buffett una prima de 10% para cerrar la inversión.

Immelt dice que aprendió la lección y que no quiere que GE Capital sea una parte tan grande de GE; debería ofrecer entre el 30% y el 40% de las ganancias totales de la compañía, dijo. La compañía no puede señalar con orgullo la reducción de la participación de GE Capital en las ganancias de GE, que son de cerca del 25% del año pasado.

El problema real, de ahora y siempre, es la colocación de capital, y GE Capital aún tiene medio billón de dólares en deudas, apoyados por capital de su madre. Sabremos que la importancia de GE Capital cayó cuando el capital dedicado a él se reduzca significativamente. 

La sabia colocación de capital también consiste en decidir de dónde sacar capital. Immelt esperó demasiado para vender NBC Universal, valuado en 30,000 millones de dólares en su acuerdo con Comcast. Unos años antes, los analistas calculaban que el negocio valía 40,000 millones de dólares o más. Immelt claramente esperó demasiado intentando restaurar el negocio de iluminación y electrodomésticos y no se ha deshecho de ellos; los planes de subastas cayeron a manos de la recesión.

Evaluación de personal

La otra razón por la que se le critica a Immelt, la evaluación de personal, es imposible de cuantificar, pero es fuerte. Para GE, incluso más que para la mayoría de las compañías, es de suma importancia. Cuando Immelt tuvo que decir (apenas después de volverse presidente ejecutivo) cuál era la competencia principal de GE, su respuesta fue la evaluación de personal. Fue la misma respuesta que Welch dio a la misma pregunta años antes. Como el negocio de GE cambia con el tiempo, la compañía se dio cuenta hace mucho tiempo de que el producto más importante es la excelencia de los gestores, y ha desarrollado los procesos más rigurosos e imitados del mundo para lograrlo.

Hay quienes creen que los criterios de exigencia y de procesos de Welch fueron menguados, y que el cambio daña el desempeño. Es famoso por haber exigido que el 10% de los empleados con peor desempeño fueran despedidos cada año, pero este procedimiento fue abolido.

Además, varias fuentes indican que la estricta responsabilidad de GE por ofrecer resultados se debilitó. "Cambió el criterio de evaluación de desempeño", dice el presidente ejecutivo de una compañía importante, que no quiso ser identificado por la relación de su empresa con GE. "Ahora es muy cualitativo. No se presta suficiente atención a los balances". GE no está de acuerdo "Todo lo que hacemos gira en todo al desempeño", dijo un vocero. "Aún identificamos a la gente de bajo desempeño y tomamos medidas para ayudarlos a mejorar o los eliminamos. Aumentó nuestro enfoque en la gente y en la inversión en el personal".

Cualquier golpe a la enorme ventaja de la gente de GE sería un problema a largo plazo. Sólo han salido un par de estrellas de alto nivel: David Calhoun se volvió presidente ejecutivo de Nielsen en 2006, y Joseph Hogan se volvió presidente ejecutivo de la compañía suiza ABB (un competidor de GE) en 2008. No escuchamos mucho sobre otros ejecutivos de GE porque no hay carreras de sucesión. Pero Wall Street teme que los buenos ejecutivos se alejen porque la paga de los ejecutivos se basa en las acciones.

"El mayor riesgo a este punto es que la gente comience a irse", dice Heymann, de Sterne Agee. "Han escuchado la palabra ‘mañana' demasiadas veces". Él cree que es una razón por la que la compañía aumentó sus dividendos dos veces el año pasado, y ayudó a elevar el precio de la acción.

Hacer crecer a la acción, la principal prioridad financiera de Immelt, no será fácil ni rápido. Su estrategia es reconcentrar a GE en su gran negocio industrial, invirtiendo fuertemente en investigación y desarrollo, más de lo que Welch lo hacía. Es una estrategia a largo plazo, una guerra que por su naturaleza tomará años probar que fue exitosa.

Otro peso en la acción es la reducción de la credibilidad en Immelt. Sufrió fuertemente en 2008, cuando anunció que las ganancias del primer trimestre de GE se ajustaban al objetivo, y 18 días después reveló que no lo había logrado.

Se trata de una compañía que era famosa por nunca fallar y siempre lograr sus objetivos. Ahí fue cuando Welch dijo, controversialmente en la propia CNBC de GE, que "mataría a Immelt si no cumplía con lo que había prometido". Muchos observadores han criticado a Immelt por ser muy optimista en la crisis. "Jeff se metió en problemas y perdió credibilidad con el tiempo porque es un comerciante y siempre está en la cima de la situación", dijo un ex ejecutivo de GE.

Los inversionistas tienen memorias largas. Es por eso que el analista de Morgan Stanley, Scott R. Davis, aún decía a sus clientes el año pasado que "tomará años corregir la credibilidad de la administración".

La competencia aumenta

Un reto a futuro para GE es que ya no tiene el dominio de la competitividad que antes.

Siemens, con base en Munich, se ha vuelto un competidor importante de GE en virtualmente todos los negocios, y tiene un desempeño fuerte. Su acción se ha más que duplicado durante la administración de Immelt. Tiene una década a la cabeza en China, un mercado con el que GE está contando para su crecimiento futuro. También es manejado por un ex ejecutivo de GE, Peter Löscher, que llevó consigo el conocimiento íntimo de los planes, métodos y debilidades de GE.

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Superar todos estos retos es un trabajo operativo importante para Immelt. Como dicen algunos ex ejecutivos, "tiene mucho trabajo que hacer para lograr que ese gigante vuelva a restablecerse y vuelva a producir". Pero también enfrenta una tarea más efímera que es igual de importante.

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Cuando los observadores de GE hablan sobre lo que ocurrió a la compañía, usan varias palabras para nombrar algo que perdió la compañía: su halo, su brillo, su imagen dorada. La noción aceptada de que GE se mantuvo sobre las compañías ordinarias le dio una ventaja muy poderosa con todas sus circunscripciones.

Eso ya terminó, un símbolo de la experiencia total de GE desde que el boom terminó en 2007. La época de tumulto ocurre cuando el orden competitivo cambia de una forma que dura años. Algunas compañías salen de estos baches más fuertes, pero otros salen más débiles. GE salió debilitado. No podemos saber si la junta decidirá que Immelt aprendió de su experiencia y es el mejor líder de GE para el futuro, pero, juzgando rigurosamente por los resultados que ha ofrecido, a la GE, no parece ofrecer mucho para los próximos 10 años.

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