Bob Lutz relata la catástrofe de GM

El líder de desarrollo de productos cuenta cómo la automotriz se fue directo a la bancarrota; hoy, gracias a Lutz, la firma sale del abismo y vende autos que la gente sí quiere comprar.
bob lutz  (Foto: Cortesía CNNMoney.com)
Alex Taylor III

Entre las razones por las que Bob Lutz se convirtió en el ejecutivo más conocedor de autos de las últimas dos décadas, se encuentra su enorme personalidad pública y estilo personal culto; es famoso por su asociación continua con los autos rápidos y sensuales y su afición por ser directo al hablar y responder honestamente

Esta última característica le ha servido muchísimo para escribir lo que se convertirá en un éxito en su notable carrera de 47 años. Car Guys vs. Bean Counters es el mejor libro escrito por una persona que se encuentra dentro de la industria automotriz desde Iacocca en 1984, y merece ser archivado al lado del clásico administrativo de Alfred P. Sloan, My Years with General Motors. Lutz escribió cada palabra a mano, y cada oración guarda su voz personal.

Los años de Lutz en General Motors llevando a cabo desarrollo de productos y reportando al director, le permitieron ver en primera fila cómo la torpe y vieja compañía se fue directo a la agonía final de su muerte, cayó en bancarrota y después volvió a nacer de forma racionalizada con menos marcas, menos distribuidores, menos empleados y menos endeudamiento. El sistema de desarrollo de productos que Lutz implementó es uno de las pocas piezas de la vieja compañía que han sobrevivido a la transición y permitió, por primera vez en años, que la línea de carros y camionetas fueran competitivos.

(Revelación: conozco a Lutz desde hace más de 20 años, entrevistándolo frecuentemente, y una vez lo seguí de cerca en el trabajo por dos días. A pesar de su abundante encanto personal y habilidad para evitar chismes, yo me he resistido categóricamente -a menudo exitosamente- a convertirme en un miembro del claqué periodístico de Lutz).

Lutz aparece en el show de horror de GM

Después de mantener una posición de alto ejecutivo en BMW, Ford y Chrysler, Lutz sabía cómo debía lucir una compañía automotriz, y no la encontró cuando llegó a GM en 2001.

La disfuncional compañía había estado moviéndose en una espiral descendente por más de dos décadas, en parte porque era incapaz de desarrollar nuevos modelos atractivos. Lutz determinó el comienzo del descenso de GM para 1977, cuando el corporativo reemplazó al exuberante Bill Mitchell como encargado de diseño. La creación de productos fue reasignada a una función de planeación de productos dominada por las finanzas, y los nuevos modelos fueron despojados de su individualidad en el camino por economizar.

"Una ‘cultura de excelencia' enfocada a la reducción de costos de manufactura y dirigida a tan pésimos resultados como los autos primitivos de tracción delantera y la estructura de la línea Saturno completamente plastificada", escribe Lutz. "El sistema creó la investigación guiada por grupos de enfoque, mecanismos de transportación optimizados al cliente, frustrado de innumerables maneras... Los diseñadores estaban limitados al equivalente de escoger la fuente para la lista de ingredientes en un tubo de pasta dental".

Los problemas culturales arraigados también salieron a flote, incluyendo arrogancia corporativa ("sabemos qué es lo mejor, sin importar lo que otros hagan"); respeto exagerado por los altos mandos ("cualquier cosa dicha por el director general y otros líderes superiores, era aceptado como dogma de fe"), y una tendencia a reprimir la discusión y aplazar las decisiones hasta que fueran estudiadas a morir.

Apenas días después de haber llegado a GM, Lutz comenzó a revisar la alineación del futuro modelo y entró en shock.  Esto fue "un show del horror".  Ninguno de los Saturns "tenían algún encanto o decoración para deleitar los ojos"; el representante Cadillac CTS "careció de cualquier encanto o calidez", y su interior era "un experimento fallido por atraer a la generación de computadoras". Lutz comenzó inmediatamente a cancelar programas, incluyendo un Saturn Vue de siete asientos que, dijo, lucía como si la mitad de la carrocería de una casa rodante hubiera sido injertada dentro de éste.

Después de lanzar un largo memorándum para el presidente ejecutivo, Rick Wagoner, Lutz se comprometió a reformar el sistema. El primer paso fue liberar el diseño de su servicio para ingeniería y manufactura y dar a sus estilistas más libertad para expresarse. El siguiente paso fue desmantelar el sistema de mercadotecnia de la marca, que establecía que cada modelo de auto tenía su propia marca y necesitaba ser tratado como tal.

Hubo algunos contratiempos. Lutz aprobó el desarrollo de la GMC XUV, una SUV con techo retráctil que pensó, era "totalmente extraño", porque estaba seguro de que esto generaría ventas de al menos 90,000 unidades al año. Lutz escribe: "Las ventas fueron difíciles, y después de que un total de 13,000 unidades se produjeron y se forzaron a entrar a un mercado poco dispuesto, la producción se detuvo, una vez que hubo pérdidas. Esto fue una lección amarga... pero me enseñó a adoptar una actitud de desdén total ante lo que habían ingeniado las legiones de administradores de negocios en torno a la planeación de volumen".

Poner nombres y fijar resultados

Lutz también ayudó a liberar a GM de su enfoque de común denominador más bajo de desarrollo de productos. Por primera vez hizo pública la técnica oculta que GM usó en los interiores, donde las orillas de las piezas de plástico fueron redondeadas para que los clientes no se dieran cuenta en caso de que estuvieran mal alineadas, y lo mismo ocurrió con la pintura, que era rebajada para que no se notara polvo en los acabados y otros defectos. Lutz también ideó otros mecanismos, como ceniceros que funcionaban a temperaturas congeladas pero no podían abrirse ni con un ladrillo, o la regla de colocar las llantas bajo el cuerpo para reducir el daño a la pintura cuando se manejaba en terrenos de grava. "Pudo haber sido algo importante en los años 30, pero fue resuelto con facilidad aplicando un escalón anti piedras. Se usa en todo el mundo, y no es la gran ciencia". 

Lutz revela también algunos prejuicios deteriorados por el tiempo. Se queja de que los japoneses, especialmente Toyota, sacan provecho de los medios de comunicación, y protesta sobre cuánto se beneficiaron de las regulaciones económicas gubernamentales del combustible. Acusa a GMAC y a su negocio de hipotecas subprime de facilitar el camino de GM hacia la bancarrota. Incluso acusa a Northwest Airlines, la compañía de Detroit que se fusionó con Delta, de cancelar vuelos a la mitad para poder consolidar vuelos posteriores y así producir un mayor factor de carga. Se pregunta lo que hubiera ocurrido si los ejecutivos de las tres grandes compañías de Detroit no hubieran volado en sus aviones corporativos a Washington para pedirle al gobierno un rescate financiero en 2008, sino que hubieran comprado boletos de Northwest para que fueran cancelados después.

¿Qué tan divertido sería un libro de primera persona sin fijar algunos resultados? Lutz tiene especial enemistad con los ejecutivos de mercadotecnia: Ron Zarrella es "el gurú de administración de marca que mintió sobre tener una maestría en Administración de Negocios"; Vince Barabba "fue muy útil en la innecesaria intelectualización de un negocio muy simple". Y critica a todos los que en GM prefirieron hacer las cosas por las cifras y por el puesto. "Más de una vez  dije que ‘preferimos' dirigir el negocio basándonos en ‘números sólidos' más que en ‘corazonadas de Bob'. Y más de una vez, las ‘corazonadas de Bob' resultaron ser correctas y el análisis objetivo completamente incorrecto".

Lutz es un tanto ambiguo en su tratamiento sobre Wagoner. Describe a su jefe como "un presidente ejecutivo amable, inteligente, con cualidades humanas espectaculares", pero ciertamente lo encuentra insuficientemente agresivo al combatir la cultura de preocupación por el proceso de GM, el desarrollo de tecnología de punta para el Chevrolet Volt y en hacer que la voz de GM se escuche en el Congreso. "Mi punto bajo llegó cuando Wagoner se disculpó por haber puesto demasiado énfasis en la producción de camionetas grandes y no en los autos chicos. Fue el espectáculo de un presidente ejecutivo derrotado disculpándose por crear los autos que el público quería".

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Los puntos ciegos de Lutz son tan visibles como siempre. A sus 79 años, mantiene su fascinación adolescente con los autos deportivos, los autos de shows y los autos con motores grandes. Compara su estilo administrativo con el de Steve Jobs, Bill Gates y Richard Branson. Y en el capítulo llamado Si yo fuera presidente ejecutivo, un puesto que nunca consiguió, da su propuesta sobre las decisiones que tomaron otros durante su estancia y también cuenta los errores que él habría hecho... "errores de comisión".

Hoy en día, Lutz se encuentra un poco exiliado, se comunica con periodistas para ayudar a dar forma a su legado. GM es una compañía más fuerte y viable, sobre todo gracias a la bancarrota, y crea autos que la gente sí quiere comprar, sobre todo gracias a Lutz. Sigue siendo un hombre listo, fuerte, estilizado, cándido, letrado y siempre dispuesto a hacerse cargo. Es igual que su lema: "me equivoco con frecuencia, pero casi nunca tengo dudas".

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