GM en China: el triunfo más inesperado

En 20 años, General Motors logró ser fabricante líder en China, y en 2010 tuvo más ventas que en EU; el periodista Michael Dunne relata la historia del avance dinámico de la automotriz en ese país.
libro  (Foto: Cortesía Fortune)
Alex Taylor III

He aquí una pregunta fundamental cuya respuesta debería generar estudios de caso para una generación de estudiantes de negocios: ¿Cómo pudo una compañía -General Motors- conocer el fracaso en un continente y alcanzar un crecimiento explosivo en otro, todo al mismo tiempo? 

Es una paradoja fascinante. General Motors (GM) perdió el dominio del sector automotriz en Occidente a lo largo de tres décadas, pero pudo encumbrarse en China como un fabricante automotriz líder en menos de 20 años.  

La respuesta tiene enormes consecuencias para los compradores de autos en ambos continentes. China, que es el mayor mercado de autos del mundo, se ha convertido también en el principal mercado para GM. En 2010, la automotriz estadounidense vendió más vehículos en China que en Estados Unidos, y la brecha no hará más que aumentar en los próximos años.

Si bien el negocio en China representa una parte relativamente pequeña en términos de beneficios, las preferencias de los compradores chinos ya se reflejan en los autos fabricados para consumidores estadounidenses. Algunos modelos Buick y algunos Chevys se diseñan primero para el mercado chino. Se cree que el país asiático ya es puntero en desarrollo de baterías y vehículos eléctricos. ¿Cuánto faltará para que ese mercado influya sobre toda la industria? 

No hay nadie más calificado para responder esta pregunta que Michael Dunne y su nuevo libro ‘American Wheels, Chinese Roads: The story of General Motors in China'. Dunne trabajó mucho tiempo en Shanghai para J.D. Power and Associates antes de fundar su propia firma Dunne & Co, una consultora de inversiones especializada en el mercado automotriz con sede en Hong Kong. 

Curioso y emprendedor, Dunne es un periodista por naturaleza y un hábil escritor. Sus años en Asia le permiten entender los modos y las costumbres locales, especialmente los chinos. En una anécdota reveladora, describe con lujo de detalle los problemas que atravesaron los ejecutivos de General Motors cuando cerraban el acuerdo pionero con la paraestatal SAIC.  

"Confirmar una reunión en China casi nunca es cosa fácil. Firmar un contrato en China nunca es cosa fácil. Y nunca jamás es cosa segura. Es una fuente de tremenda angustia cuando las oficinas centrales exigen certidumbre donde no la hay. Pese a toda la buena voluntad y al hecho de que los términos habían sido acordados, China aún tenía la última palabra sobre cuándo se firmaría el convenio, y China no hablaba". 

En contraste, el CEO de GM, Jack Smith, ya volaba de Detroit a Beijing antes de que los chinos confirmaran dónde se llevaría a cabo la ceremonia de la firma. Dunne narra: "Los presidentes de las compañías extranjeras que operan en China tienen enormes responsabilidades económicas, pero en realidad son responsables de muchas cosas más -la responsabilidad de gestionar lo imprevisto, úlceras y ansiedad de por medio-. Esta labor no aparece en la descripción del empleo. Cuando el CEO pregunta si la reunión está confirmada, te sube la presión y el estómago se te retuerce". 

Entones, ¿cómo pudo GM conquistar China mientras fracasaba en Norteamérica? 

Por necesidad, el fabricante estadounidense se condujo como un emprendedor en China. Sin historia ni procedimientos establecidos para apoyarse, la automotriz se vio obligada a ser ágil y capaz de improvisar. Ambas cualidades son necesarias para tratar con los chinos. Ese tipo de iniciativa era imposible en las oficinas centrales, donde la supervisión es más estricta y las reglas burocráticas se cumplen. 

La división de General Motors en China tampoco tenía la arrogancia que da el éxito. La primera aventura de GM en el país colapsó luego de haber ensamblado apenas unos cientos de camionetas; la división no se hacía ilusiones sobre los desafíos que enfrentaba. Además, trabajaba con los chinos, que tenían la última palabra en todas las negociaciones. 

Además, en China todos estaban en la misma sintonía. En Norteamérica, Jack Smith lidiaba con directores, jefes poderosos y el sindicato de trabajadores. En consecuencia, había muchos mensajes contradictorios. En China los niveles gerenciales eran menores, y las metas eran más claras: firma un acuerdo, luego fabrica autos.

La compañía también corrió con suerte: Volkswagen, su principal rival en China, estaba distraído; Ford tenía otras ocupaciones; y Toyota estaba frustrada por un historial de animosidades nacionalistas. Los chinos adoraban los Buick, y el mercado estaba en las etapas más tempranas de su increíble crecimiento. 

Dunne describe cada paso del ascenso de la automotriz y narra la historia a través de los ojos de los participantes que estaban en el lugar. El lector del libro siente la angustia que ellos sentían a medida que avanzaban en territorio desconocido. Y el final es feliz. 

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Será interesante ver cómo resistirá la división china de GM los vicios que afectaron a su contraparte estadounidense. A medida que crezca, crecerá inevitablemente su burocracia. El desarrollo de producto para los mercados individuales será cada vez más difícil a medida que la firma integre sus operaciones globales. ¿Qué atractivo tendrá un Cadillac CTS-V o un Camaro convertible para los consumidores chinos? ¿Cómo reaccionarán los consumidores estadounidenses a una sucesión de autos de tres y cuatro cilindros?

Ojalá Dunne escriba la segunda parte de esta historia.

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