CEO en evolución

Hace 20 años, David Norton creó una herramienta para definir la estrategia de cualquier organización, y a través de ella ha presenciado la transformación de la figura del CEO.

"Los buenos CEO son maestros", explica David Norton, quien junto con Robert Kaplan creó en 1992 el Balanced Scorecard (BSC), una guía que pueden utilizar las empresas para evaluar su desempeño y definir su estrategia.

Durante los últimos 20 años, Norton ha asesorado a empresas y directores generales en el uso de esta herramienta, y sigue siendo vigente, tanto, que el gobierno de Filipinas recién la usó para trazar su estrategia para las próximas dos décadas. El estratega compartió con Expansión cómo debe ser un CEO en estos tiempos.

¿Cómo han cambiado la economía y las empresas en 20 años?

El gran cambio se dio cuando la economía pasó de ser una de producto a una de conocimiento. La de producto era muy estructurada, se hacía en las fábricas y las estrategias significaban un costo porque era un juego de mercado, no había la innovación de ahora.

Si revisas las principales empresas del Fortune 500 de los años 80, cerca de 80% de su valor estaba en sus atributos tangibles: inventarios, equipo en las plantas, recibos contables y otros. Eso se ha revertido. Hoy sólo 20% del valor de una empresa se puede explicar con atributos tangibles, el resto son intangibles, como el conocimiento que tiene tu repartidor cuando entrega un paquete en la casa de un cliente.

Las organizaciones se han hecho más compactas, por eso los ejecutivos deben estar en el campo. La forma de aprender la estrategia es viendo cómo se ejecuta, ubicar lo que está mal y lo que debe corregirse. Nadie tiene la estrategia 100% correcta desde el principio. Es necesario seguir un proceso para definirla, nutrirla, medirla e interpretarla.

¿Cuáles son las principales características que debe tener un CEO?

Ahora más que nunca debe tener una visión basada en resultados. El viejo modelo industrial se cayó y ahora el modelo es de conocimiento, por eso el CEO debe ser innovador y ser el líder de cambio. Hoy muchas empresas establecen que la estrategia no tendrá sentido si no se cambia la cultura y el comportamiento en la organización y el CEO debe liderar el proceso de cambio.

¿Cómo debe ser el liderazgo de un CEO?

Debe hacer creíble su visión y demostrarlo, para lo que tendrá que conjuntar la empresa desde el nivel más alto hasta el más bajo, es decir, hacer equipo. No puede empolvarse en su oficina, pues la estrategia se ejecuta en los frentes de batalla, con los repartidores, telefonistas, todos los empleados. El CEO debe construir ese puente.

¿Cómo debe construir una estrategia un CEO?

Existe una dicotomía en el cerebro, entre el lado izquierdo, que es estructural, y el derecho, que es intuitivo. Los CEO tienden a caer en el lado derecho. Ven algo, lo muestran, lo disecan y se mueven a partir de ahí. La gente lo simplifica diciendo que ahí hay un líder, pero los buenos líderes nivelan ambos lados del cerebro. La mayoría son básicamente del lado derecho del cerebro, pero saben que no pueden gobernar y movilizar a 10,000 personas simplemente comunicando una visión, necesitan un sistema y buscan en su lado izquierdo uno que resuelva sus problemas para construir esa estrategia. El buen CEO combinará un sistema que mezcle la estructura del lado izquierdo con la intuición del derecho. Eso es lo que busca hacer BSC.

¿Cómo debe comunicar la estrategia el CEO?

Para que le entiendan tiene que comunicar los objetivos y las metas, las compensaciones y los incentivos. Si no lo hace, será dañino para su empresa. Ahora las organizaciones tienen sistemas estratégicos de administración que cierran el ciclo entre la planeación y la ejecución, y que las hacen más eficientes.

Mobil Oil recién hizo una encuesta entre los empleados la cual indicó que nadie entendía la estrategia de la empresa. Eso no fue una sorpresa porque los más altos ejecutivos tampoco tenían un consenso y no la entendían. Entonces el trabajo de los directivos consistió en aclarar la estrategia desde el más alto nivel y ver que se transmitiera correctamente a los niveles inferiores.

Cada año se hace una encuesta entre los 130 CEO más importantes de Estados Unidos conocida como The Conference Board Measure of CEO Confidence, para saber cuáles son sus tres prioridades para el año. Los últimos cinco años la respuesta número uno ha sido "mi habilidad para ejecutar mi estrategia". No la estrategia, sino la habilidad de ponerla en práctica.

¿Qué plazo le debe dar un CEO a una estrategia para que funcione?

Recomiendo comprometerse a un periodo de tres años, en algunas industrias puede ser de cinco y no se debe cambiar cada cuatro meses. El primer año desarrollas el plan y la estrategia. Te sientas a conocer al cliente, ves cómo está desempeñándose tu producto, lo analizas y te comprometes con tu estrategia. Los cambios se irán incrementando y te irás adaptando. Al llegar al tercer año te preguntarás si está funcionado; aunque lo esté, revisarás de nuevo y verás tus fortalezas o debilidades e iniciarás de nuevo. Si no haces esto, la estrategia será poco efectiva. Requiere una renovación constante.

En un país con condiciones adversas, ¿cómo convertir las desventajas en ventajas?

Siempre recuerda que si las cosas van mal para ti, también van mal para los demás. Es una cuestión de quién sobrevivirá pasada la tormenta. Tienes que lidiar con la realidad y tus competidores tienen los mismos problemas. El gobierno de Filipinas vio que el bsc era una herramienta perfecta para poner en práctica sus ideas. Les tomó mucho trabajo y liderazgo. Todo empezó con una persona que no estaba contenta con la forma en que Filipinas se manejaba con respecto a la corrupción en el gobierno y a la falta de transparencia. Consideraron que les llevaría 20 años resolver estos problemas y dado que el gobierno sólo dura tres años, había que proponer una nueva manera de hacer las cosas e involucrar a la gente y armaron el proyecto ‘Visión Filipinas 2020'.

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¿Qué hace exitoso a un CEO?

Principalmente el compromiso de resultados, la pasión para obtenerlos y crear una apertura para comunicar tu visión con tu equipo y compartirla. Sé ser un maestro, cada vez que te sientes a revisar o hacer algo recuerda que lo que dices marca la cultura de tu organización, es una oportunidad de enseñar o de castigar. Los buenos CEO son maestros. Usan la rutina diaria para encontrar ejemplos que enseñen a la organización.

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