Cinco lecciones que aprender de Myspace

El ex CEO de la firma habla del fracaso en el relanzamiento del sitio y sugiere formas de evitarlo; ofrece cinco puntos que podrían servir para renovar la imagen de cualquier negocio de Internet.
myspace  (Foto: Thinkstock)
Michael Jones

A lo largo de los dos últimos años, me desempeñé como co-presidente y luego presidente ejecutivo de Myspace. A menudo me preguntan: "¿Por qué aceptaste este trabajo?". Es una pregunta inteligente. Como ex emprendedor, el puesto en Myspace parecía fuera de lugar. Pero para mí, Myspace era en realidad un sitio perfecto por las siguientes razones:

  • Quería saber si podía hacerse - si podíamos revivir una marca de internet pionera que había afrontado tantos retos.
  • Quería conocer cómo una gran propiedad de medios trabaja desde el interior.
  • Quería hacerlo en mi ciudad natal, Los Ángeles.

Hace un año, ejecutamos uno de los más importantes relanzamientos de una marca histórica de Internet. Reposicionamos Myspace como un destino de entretenimiento social e introdujimos una plataforma de tecnología totalmente nueva, con nuevos productos y contenido fresco. Sin embargo, el nuevo Myspace no ganó tanta atracción entre los consumidores como esperábamos.

En agosto, después de que Specific Media adquirió a Myspace, dejé el cargo de presidente ejecutivo. Desde entonces, he sido capaz de reflexionar sobre mi experiencia allí. Aunque habrá muchas historias acerca de Myspace que permanecerán sin contar, he aprendido algunas lecciones importantes que me gustaría compartir con los compañeros CEOs que están renovando una empresa, con toda persona encargada de dirigir un negocio de Internet, y con los soñadores apasionados.

Entonces, ¿qué pasó?

Si bien es cierto que Myspace se enfrentó a una gran variedad de problemas de organización que afectaron la velocidad a la cual podíamos transformar la empresa, al final fueron los fundamentos los que nos detuvieron. Y, muchas otras empresas de Internet que siguen un legado están lidiando con el mismo tipo de problemas. Aquí están algunas de las principales lecciones que hemos aprendido:

1. Los consumidores tienen una memoria de marca prolongada.

2. La utilidad dura más que el entretenimiento.

3. Impulso percibido = valor percibido.

4. El cambio dentro de las grandes organizaciones debe enfocarse en torno a acciones drásticas.

5. Puerta de entrada única = punto único de fallo.

Memoria de marca prolongada. La lección aquí es para las marcas que tienen un legado: a menudo existe mayor recompensa por la creación de una nueva marca que por invertir en una marca ya existente. Por ejemplo, Google lanzó Plus, no Buzz o Orkut. AOL se enfocó en Patches, no en AOL Local. Sin embargo, en nuestro caso, optamos por mantener la marca Myspace. Esto fue un error. Hemos encontrado que a pesar de lo mucho que mejoramos el producto o el mensaje de mercadotecnia, los recuerdos de los consumidores acerca de la marca eran demasiado fuertes para que pudieran ver a Myspace con nuevos ojos y mente abierta. No podíamos escapar de sus imágenes de GIF animados.

Se podría argumentar que con más tiempo y más dinero en mercadotecnia, podríamos haber sido capaces de cambiar la percepción de los usuarios de Myspace. Sin embargo, las campañas masivas de marca no han funcionados para renovar a otras grandes compañías de Internet. La campaña publicitaria de 100 millones de dólares It's You! de Yahoo es un ejemplo de ello. No creo que una amplia campaña dirigida a los consumidores hubiera modificado significativamente el resultado de Myspace. Al final, creo que Myspace hubiera tenido una mejor oportunidad de éxito si lo hubiéramos relanzado como una marca completamente nueva.

La utilidad dura más que el entretenimiento. Myspace Music ha tenido siempre una fuerte afiliación de marca con el entretenimiento. Su popular franquicia Secret Shows -una serie de conciertos gratuitos con los mejores artistas en exclusiva para los usuarios de MySpace- ayudaron a crear un puente increíble entre las experiencias en línea y en la vida real, y estableció cierto tono de marca en la mente de los consumidores. Con el relanzamiento, se trató de captar la esencia musical de Myspace y ampliarla a otras categorías de entretenimiento en el sitio.

Sin embargo, donde Myspace se quedó corto fue en la utilidad, es decir, no teníamos un producto que obligara a los usuarios a entrar al sitio todos los días, algo que tuviera una utilidad verdadera y prolongada para los consumidores. En sus inicios, a los usuarios de Facebook se les requería registrarse con sus nombres reales. Esto ayudó a desarrollar una similitud social del mundo real que era de verdadera utilidad para los usuarios. En otras palabras, tenía un valor duradero. Mientras que el valor de entretenimiento de Myspace, con su anonimato opcional y su entretenimiento, con un interés focalizado, nunca logró el mismo nivel de utilidad para los consumidores.

Yahoo y Google son también un buen ejemplo de esto. Yahoo es una marca de entretenimiento orientada al contenido con alguna utilidad a través de correo electrónico, fotos y demás. Compara eso con Google, que es casi pura utilidad para el consumidor. La lección aquí es que el mercado y los consumidores están predispuestos a valorar la utilidad por sobre el entretenimiento porque los consumidores crean relaciones más duraderas con los servicios que hacen su vida diaria más fácil.

Impulso percibido = valor percibido. En agosto de 2010, Myspace estaba interactuando con más de 100 millones de usuarios al mes, lo que generaba miles de millones de páginas vistas, y transmitiendo cientos de millones de canciones. Sin embargo, a pesar de estas increíbles cifras, el valor de mercado de MySpace era muy inferior al valor colocado en muchas otras empresas más pequeñas, pero similares.

La lección aquí es que el mercado determina el valor con base en la percepción del impulso de una empresa, ya sea una pequeña empresa o una empresa de gran legado. Para las nuevas empresas, yo iría un paso más allá y diría que el impulso lo es todo. Cuando aconsejo a empresas nuevas, les recomiendo que se enfoquen en mostrar la respuesta del usuario o la respuesta en ingresos, pero por lo general es difícil hacer las dos cosas. De hecho, uno de los peores lugares en que una nueva empresa puede encontrarse es tener un impulso moderado en ambas áreas, pero no ser capaz de mostrar un impulso claro y fuerte de crecimiento.

El cambio dentro de las grandes organizaciones deben enfocarse en torno a acciones drásticas. Las grandes empresas con prácticas construidas para apoyar a organizaciones grandes son difíciles de transformar rápidamente y sin cambios radicales de personal. En Myspace, instrumentamos varios cambios de personal y de estructura organizativa. Encontramos que aunque cada cambio producía una mayor eficiencia en la toma de decisiones y desarrollo de productos, no era lo suficientemente radical como para cumplir con la enorme tarea frente a nosotros.

No hay que subestimar la profundidad en que la memoria operativa está inserta en los procesos de la empresa y el personal; tanto es así, que incluso los cambios significativos de personal a menudo no producen el deseado aumento de la eficiencia. Fue sólo a través de un cambio importante, una ruptura completa con el sistema, que fuimos capaces de impulsar la organización en torno a nuevas metas y comenzar a ver una mayor eficiencia. El cambio lento en el comportamiento crea un proceso de cambio lento. Los grandes cambios en el comportamiento crean procesos de cambio drásticos.

Puerta de entrada única = punto único de fallo. Muchas grandes empresas de Internet, tales como MySpace y Yahoo, tienen una única 'marca' como puerta de entrada. A través de ella, los usuarios tienen un punto de entrada en el sitio. Detrás de la puerta, los usuarios encontrarán múltiples líneas de productos. Por desgracia, una puerta de entrada única significa que hay un único punto de fallo en la mente de los consumidores, incluso cuando las líneas de producto detrás de ella sean sólidas.

Después del relanzamiento de Myspace, fuimos capaces de estabilizar muchos de los indicadores primarios y comenzar a mostrar un crecimiento en ciertas áreas del producto y en el comportamiento del usuario. Estábamos empezando a ver una clara división en el comportamiento del usuario antiguo frente al nuevo. Sin embargo, debido a que teníamos una puerta de entrada única, no podíamos demostrar fácilmente un impulso claramente definido que fuera aplicable a todo el sitio.

Netflix se enfrenta a un desafío similar. Su negocio de DVD pesa sobre el impulso percibido del negocio del streaming (transmisión de video en tiempo real) y de la empresa en general. Así que Netflix trató de diferenciar las dos líneas de negocio y crear sitios web separados para cada una. Han dado marcha atrás a esa decisión, pero a la larga, un sitio web independiente puede llegar a ser la respuesta correcta.

Un comentario final para los futuros inversionistas, consejos y ejecutivos involucrados en renovaciones de negocios:

  • En el mundo digital, las nuevas marcas son más fáciles de crear, que solucionar problemas de impulso en marcas históricamente grandes.
  • Un solo sitio enorme/única puerta de entrada es maravilloso cuando funciona, pero cubre tu estrategia con ingresos desde fuera del sitio, y si aplica, crea múltiples entradas para el cliente.
  • No existen malas personas, sólo malos procesos. Para solucionar este problema, crea un cambio cultural radical, no trates de hacer un cambio cultural lento.

El Internet es todavía una industria adolescente. La capacidad de mostrar nueva vida en los negocios más maduros es crucial para el éxito a largo plazo. Éste es un problema que todos debemos aceptar y resolver. Y cuando lo hagamos, creo que vamos a encontrar que crear nuevas empresas sobre los negocios más antiguos de la escala es la mejor fórmula para un rápido crecimiento y renovación de audiencia.

Michael Jones es un ejecutivo de Internet, emprendedor, inversor y asesor en Los Angeles. Más recientemente, Mike fungió como presidente ejecutivo de Myspace.

En este cargo, Mike supervisó la estrategia de negocio y operaciones globales de Myspace, MySpace Music y MySpace Mobile. Durante su supervisión, fue responsable de la reactivación de Myspace, uno de los mayores retos de renovación de perfil de la industria.

Esto incluyó estabilizar un tráfico y tendencias de usuarios históricamente negativas, reduciendo los costos operacionales del negocio en casi 90% y convirtiendo el producto desde su inicio como una red social a un destino de entretenimiento social.

Como empresario de Internet, Mike ha fundado y vendido numerosas empresas, incluyendo la agencia PBJ Digital, la aplicación de plataforma Userplane, que dirigió desde su inicio hasta su adquisición por parte de AOL, Tsavo Media y Myspace. Mike continúa participando activamente en nuevas empresas como inversionista, consejero y miembro del consejo.

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