El secreto detrás del Cirque du Soleil

El sueño de un cirquero callejero logró convertirse en un imperio internacional de entretenimiento; actualmente, la empresa tiene más de 5,000 empleados de 57 nacionalidades diferentes.
CEO cirque du soleil  (Foto: Cortesía Fortune)
Dinah Eng

Guy Laliberté, de 52 años, empezó como tragafuegos y equilibrista en Quebec, donde organizaba  festivales callejeros. Terminó dirigiendo un imperio que factura casi 1,000 millones de dólares en ventas, el Cirque du Soleil, famoso alrededor del mundo por sus asombrosos espectáculos artísticos y acrobáticos. ¿Quieres saber cómo lo hizo? 

Mi primer sueño fue viajar. Me atraían los lugares diferentes, los distintos tonos de piel, la comida diferente. Cuando tenía 18 años, en 1977, me fui a Europa con mi acordeón y descubrí el placer de divertir a la gente. Yo provengo de una familia de clase media, donde los padres sueñan que sus hijos serán doctores o abogados. Cuando regresé y les dije a mis padres (Blandine y Gaston Laliberté) que quería ser un productor creativo y un artista, y que no iría a la universidad, hubo muchas lágrimas.

Primero fui un artista callejero; actuaba sobre zancos en un grupo de teatro y comencé un festival para artistas callejeros en Quebec. En ese entonces, mi actitud era: invita a otros artistas, págales con un sándwich y todos estarán felices. Administras el dinero que recibes del público y aprendes a ser disciplinado con lo que tienes.

En 1984, el Gobierno canadiense tuvo presupuesto cultural para celebrar el aniversario número 450 del descubrimiento de Canadá. Nos pidieron a los artistas callejeros desarrollar un concepto para llevar los festejos a la provincia. Era nuestro sueño crear nuestro propio circo, así que me hice cargo y me convertí en el productor. Conseguí nuestro primer contrato con el Gobierno por un millón de dólares. Era un contrato, no una subvención.

Hicimos nuestra primera gira con una carpa azul y amarilla, cabían 800 personas y el Cirque du Soleil fue el éxito del verano. Cirque du Soleil significa ‘Circo del Sol'. Cuando necesito tomarme tiempo para recargar las pilas, voy a algún lugar cerca del mar para ver el atardecer. De allí viene la alusión al ‘Sol', porque el sol es un símbolo de juventud y energía. Para el Gobierno, el evento duraba un año, pero para nosotros era nuestra gran oportunidad para aprender y seguir soñando. 

Al principio hacía de todo, como los demás. Ayudaba a montar la carpa, hacía marketing, dirección artística. Teníamos 10 actos en el show, con trapecio, zancos, payasos y contorsionistas. Yo era el tragafuegos. Tras la primera presentación en Gaspé, comenzamos una gira por 15 ciudades en Quebec. Para cuando llegamos a Montreal, ya sabíamos cómo hacer las cosas. Cuando terminó la gira, supe que podría ser exitoso, pero la única forma en que esto podría convertirse en un negocio era si salíamos de Canadá durante los meses de invierno. Seis meses de gira no aseguraban un negocio.   

Así que al año siguiente, en 1985, tuvimos que negociar con el Gobierno un subsidio y terminamos con una enorme deuda. Me reuní con acreedores y visité a 20 banqueros en dos semanas: no confiaban en nosotros. Por suerte, encontramos un banco comunitario en Quebec que asumió un gran riesgo y nos permitió exceder nuestra línea de crédito en 350,000 dólares. 

Más tarde, Thomas Schumacher nos invitó al Festival de las Artes en Los Ángeles, en ese entonces su director asociado. Le propuse un trato: aceptaba ir si nosotros éramos el acto inaugural. Llené el recinto con celebridades y gente importante, como Sylvester Stallone, Arnold Schwarzenegger y ejecutivos de Columbia Pictures. Si les gustábamos, podíamos asegurarnos una gira por Estados Unidos. Si no, volveríamos a casa. Tuvimos un éxito enorme, y para 1987 empezamos a generar dinero.  

El año siguiente hicimos shows en Santa Mónica y Nueva York, y obtuvimos ganancias por millones de dólares. Pasamos de ser una microempresa más o menos familiar a una compañía mediana con presencia internacional. El mayor desafío en esos tiempos era enfrentar las dudas de algunas personas que trabajaban para mí. Me alimento de los desafíos, pero también del amor y del apoyo. Manejaba a una comunidad de artistas que provenían de la calle. Yo quería usar los ingresos que generábamos para emprender inmediatamente una nueva producción, tener dos producciones en gira y garantizar un crecimiento viable. Pero cuando les propuse esto a los otros, reaccionaron de forma negativa. Ellos preferían obtener los beneficios inmediatos de su trabajo; no entendían que teníamos que seguir reinvirtiendo en nuevas producciones para asegurar la longevidad. Les expliqué que sería la diferencia entre salir de gira sólo un año, o hacerlo por varios. Algunas personas dejaron la compañía, pero la mayoría se quedó.

En 1990 nos presentamos en Europa, con espectáculos en Londres y París, luego fuimos a Japón. En ese momento, vendíamos 120,000 entradas a un precio promedio de 23 dólares. Steve Wynn vio uno de nuestros espectáculos y nos llamó. En 1992, Las Vegas era un territorio virgen. Las capitales del entretenimiento en vivo eran Londres y Nueva York. Los casinos usaban el entretenimiento como un obsequio extra para los clientes. Mi primer contrato en Las Vegas fue con el Ceasar's Palace, pero en el último minuto se desdijeron porque pensaron que el show (Mystère) era demasiado esotérico. Steve lo quería para el Mirage Resorts. Así que algunas veces el fracaso termina siendo el mejor triunfo. Mystère se presentó 480 veces en su primer año, con un lleno del 92%: fue un gran éxito. 

Después de eso, seguimos expandiéndonos con más shows y más giras. Alegría, Saltimbanco y muchos más. Yo quería usar nuestro éxito para cambiar el mundo. Así que en el 2007 doné 100 millones de dólares de mi propio bolsillo para paliar la falta de agua potable e inicié la fundación One Drop, y en 2009 celebramos el aniversario 25 del Circo. En el 2010 vendimos más de 10 millones de entradas, y el precio promedio de nuestro boleto es de 75 dólares. 

Actualmente tenemos más de 5,000 empleados de 57 nacionalidades diferentes. Aunque la recesión nos ha afectado, aún vamos bien. Con siete shows en Las Vegas, hemos modificado el precio con descuentos en los boletos. Nuestra reserva está bien, pues somos una compañía que cuenta con efectivo y sin mucho endeudamiento. Hemos desarrollado actos circenses para diferentes mercados. Hoy, nuestros ingresos en Europa son estupendos. 

Siempre he podido financiar los espectáculos sin ayuda. ¿Podríamos crecer más si cotizáramos en la Bolsa? Probablemente, pero no sería capaz de peregrinar de banco en banco. Hemos establecido la organización que queríamos.

Mi consejo

Construye un modelo de negocio que integre la ayuda humanitaria: Cada vez hay más productos que están fuera del alcance de las personas. Tenemos que ayudar a crecer a quienes no tienen estabilidad económica, o llegará el día en que muy poca gente pueda comprar lo que vendemos. Un porcentaje de nuestro negocio siempre se ha destinado a causas filantrópicas.

Confía en los jóvenes. Ellos tienen mucho que aportar, pero generación tras generación, quienes llegan a niveles de poder protegen ese poder, en lugar de enseñar a otros a conseguirlo. Yo decidí que si algún día tenía éxito, confiaría en los jóvenes.

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Sé parte de la comunidad donde tienes tu negocio. Nosotros instalamos nuestras oficinas centrales en una de las zonas más marginadas de Montreal. En lugar de levantar vallas, plantamos frutas y verduras que consumimos y también damos a la comunidad. El Gobierno no puede hacerlo todo. Las empresas son la argamasa de la economía mundial. 

Este artículo pertenece a la edición de Fortune del 7 de noviembre de 2011.

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