Muhtar Kent y su nueva Coca-Cola

Muhtar Kent es hijo de un diplomático turco, creció en Tailandia, India e Irán, y dirige una compañía que opera en más de 200 países. Así que es raro que él visite un lugar en el que nunca haya estado antes. Sin embargo, mientras viajamos en camioneta a Shenyang, una bulliciosa metrópolis de 7 millones de habitantes, el presidente ejecutivo de Coca-Cola avanza por un territorio desconocido: una extensión cada vez más desolada de tierra al noreste de China, el cinturón posindustrial de la nación.

Luego, a ocho kilómetros de nuestro destino, somos recibidos por un cordón de banderas rojas -1,520 para ser exactos- que señalan el camino hacia una nueva planta de embotellado, la número 42 de Coca-Cola en China y la mayor hasta la fecha. Cientos de trabajadores, todos con brillantes gorras rojas, vitorean su llegada. "China será el mayor mercado de Coca-Cola", dice Kent. "No te puedo dar un plazo. Pero va a suceder".

Esta confianza inquebrantable en que China va a aumentar en más del doble sus ventas de productos de Coca-Cola para superar a México y Estados Unidos y convertirse en la empresa número uno del mercado confirma lo que muchos inversionistas (y millones de consumidores) han notado: Kent ha puesto a Coca-Cola (la empresa número 59 en la lista Fortune 500) en marcha de nuevo -después de años de mala gestión- y ha sentado las bases para que el gigante de las bebidas tenga un crecimiento significativo en todo el mundo. Desde que ascendió al puesto de presidente ejecutivo en julio de 2008, ha redefinido la cultura de Coca-Cola y ha sustituido al 70% de sus altos directivos, llenando las filas con operadores que, según él, "saben cómo generar resultados".

El nuevo equipo ha incrementado el gasto, ha impulsado los esfuerzos de mercadotecnia y redoblado energías en el área de acuerdos de Coca-Cola: La compañía está discutiendo una alianza potencial o una posible inversión en el fabricante de bebidas energéticas Monster Beverag e. Coca-Cola ha estado ocupado integrando su compra de 4,100 millones de dólares de Vitaminwater de Glacéau, y Kent personalmente ideó un intrincado acuerdo de 12,300 millones de dólares que devolvió a la compañía el control de sus operaciones de embotellado en Norteamérica, y posicionó a Coca para encender el crecimiento en un mercado alguna vez estancado.

El resultado: los ingresos de la firma del año pasado se dispararon 33% a 46,500 millones de dólares, en parte debido al acuerdo de embotellado, y las ganancias operativas crecieron 20% a 10,100 millones de dólares. La acción ha subido 48% durante el mandato de Kent, mientras que el S&P ha subido 10%. ¿Y las acciones de su rival PepsiCo? Sólo han subido 5%.

Coca-Cola y Pepsi están en un subibaja constante, y cuando una está arriba la otra está abajo, un patrón extraño que parece destinado a continuar. Este momento es el tiempo de Coca-Cola, y de Kent. Coca-Cola es el refresco número uno en Estados Unidos, y Diet Coke ha superado a Pepsi como el número dos en la categoría. Coca-Cola ha construido 15 marcas multimillonarias, incluyendo a Sprite, Fanta, Minute Maid, Powerade y el agua Dasani.

Y mientras los inversores de PepsiCo se muestran críticos con el desempeño de Indra Nooyi, los accionistas y directores de Coca-Cola se sienten satisfechos. Herbert Allen, el presidente ejecutivo de la firma de inversiones Allen & Co., llama a Kent "el mejor presidente ejecutivo que Coca-Cola ha tenido en 25 años".

Ahora Kent apunta a duplicar el negocio de Coca-Cola en 2020, una hazaña que no es poca cosa para una compañía en vías de alcanzar los 48,000 millones de dólares en ventas este año. Para lograr este ambicioso objetivo, está impulsando a Coca-Cola a ser más global, ágil y emprendedor; en esencia, más parecida a él. "Nunca he conocido a nadie tan intenso", dice el miembro del consejo de Coca-Cola y director ejecutivo de IAC, Barry Diller, quien está comprando acciones de Coca-Cola por primera vez. Durante un viaje de cinco días por Asia a finales de marzo, Kent de 59 años de edad exhortó constantemente a sus empleados y directivos a actuar con urgencia. "Esta es una oportunidad única en tu vida", les dice. "No te la pierdas".

Muhtar Kent se describe como descontento de manera constructiva. En un día de la gira por Asia (Coca-Cola me está permitiendo seguirla), Kent me explica lo que significa exactamente ser "constructivamente descontento", su descripción preferida de su liderazgo personal. "No lo suficientemente rápido, no lo suficientemente innovador, no lo suficientemente emprendedor", responde. "Se trata de una mentalidad emprendedora. He trabajado religiosamente para introducir eso en la empresa".

La inyección de religión empresarial consiste en hacer que los 146,000 empleados de Coca-Cola piensen como propietarios. "La gente necesita sentir que están persiguiendo centavos por los pasillos", dice Kent, quien es conocido por vagar por el piso 25 de la sede de Coca-Cola en Atlanta y apagar las luces cuando trabaja hasta tarde.

En la Coca-Cola de Kent, los gerentes deben pagar 15 dólares mensuales si usan sus teléfonos celulares para llamadas personales. (La regla aplica también al presidente ejecutivo). Él cree que uno de los problemas de Coca-Cola era la falta de respeto por el dinero en efectivo, un inconveniente que sigue teniendo Estados Unidos. "Cuando no ves el dinero en efectivo, todo tipo de cosas van mal", dice. "Gastas en exceso como individuo y gastas en exceso como empresa". El presidente ejecutivo paga en efectivo cuando llena su BMW en la gasolinera. Cuando le pregunto cuánto dinero tiene en la mano saca un clip de billetes y cuenta 181 dólares. De hecho, la única moneda que Kent parece no controlar son las acciones de Coca-Cola. El presidente ejecutivo me dice que monitorea el precio de la acción una vez por semana.

Kent ha sido el emprendedor residente de Coca-Cola casi desde que se unió a la compañía en 1978. Se inició en las operaciones de embotellado en Atlanta después de graduarse de la Universidad de Hull en Inglaterra y tras durar siete semanas en un trabajo que detestaba, en el Bankers Trust en Nueva York. Fue ascendido a un empleo de mercadotecnia en Roma, sólo para escuchar los rumores de que Coca-Cola planeaba cerrar su oficina en Italia. Kent viajó a Londres e ideó un proyecto para vender Coca-Cola en aerolíneas, trenes y barcos europeos.

"Fue el trabajo emprendedor perfecto", dice Kent, que mantiene una oficina en Amsterdam, "sólo yo y una secretaria holandesa, Agnes". Calculando que el tamaño estándar de las latas de Coca-Cola de 12 onzas era demasiado difícil de manipular para las pequeñas galeras en aviones y similares, Kent encontró un fabricante que hacia mini-latas de 150 mililitros. Coca-Cola capturó grandes cuentas en todo el continente.

A la edad de 32 años, Kent estaba dirigiendo Coca-Cola Turquía, y pronto se hizo conocido en toda la compañía por aumentar los niveles de consumo per cápita en sus mercados. Kent tuvo su oportunidad única en la vida después de que cayó el Muro de Berlín en 1989. Neville Isdell, jefe de Kent en aquel entonces, lo puso a cargo de Europa oriental y central y le dijo: "Quiero tomar riesgos. Hacer cosas que nunca se hayan hecho antes". Kent y su equipo construyeron 22 fábricas en 28 meses.

Kent se destacó por prodigar atención a empresas independientes encargadas de empaquetar y distribuir las bebidas de Coca-Cola en todo el mundo. "Yo estaba asombrado por su enfoque en las necesidades de las empresas embotelladoras", recuerda Don Keough, presidente de Coca-Cola desde 1981 hasta 1993. Kent tenía buenas razones para mantener buenas relaciones con estos socios. Coca-Cola fabrica concentrados y jarabes, pero los embotelladores están más cerca del cliente, ellas fabrican, venden y entregan las bebidas.

La gestión de Coca-Cola en aquel momento tenía ideas distintas. Doug Ivester, quien dirigió Coca-Cola después de la muerte en 1997 del legendario presidente ejecutivo Roberto Goizueta, buscó maximizar los beneficios propios de Coca-Cola mediante el uso de tácticas intimidatorias contra las embotelladoras en busca de su consolidación y cobrándoles excesivamente por los concentrados. Estas medidas alejaron a los embotelladores y los dejaron en apuros económicos.

Kent experimentó todo esto de primera mano. En 1995 se convirtió en el jefe para Europa de Coca-Cola Amatil, una gran embotelladora con sede en Australia. Él estaba tan disgustado y preocupado por las acciones de Coca-Cola que decidió renunciar.al final, lo hizo por una razón diferente. Kent quedó atrapado en un incidente de operación de acciones después de que su agente vendió en corto 100,000 acciones de Amatil antes de una advertencia de ganancias. Kent resolvió el caso en 1997, renunció a los beneficios que había ganado y negó cualquier delito. "Yo debería haber tenido más cuidado", dice hoy en día, hablando en público sobre el incidente por primera vez. "Eso me enseñó la lección de que nunca debes dar nada por sentado".

Magullado y también decidido a controlar su destino, Kent regresó a Turquía, estableció un negocio de consultoría, y pronto aceptó una oferta para dirigir Efes Beverage Group, una empresa cervecera con sede en Estambul. Kent amó sus seis años en Efes, dirigiendo la expansión de refrescos de la firma.

Kent nunca perdió el contacto con Coca-Cola, que tuvo muchas dificultades a finales de 1990 y en la primera mitad de la década de 2000. Ivester, el ingeniero financiero, duró menos de tres años como presidente ejecutivo. Fue sucedido por Doug Daft, otro hombre de finanzas, cuyo estilo volátil alejó a algunos de sus mejores talentos antes de que fuera despedido. Pero Kent no tenía ningún interés en volver a la empresa aun cuando, en 2004, recibió una llamada desesperada de su antiguo jefe, Isdell, quien había sido persuadido para abandonar su retiro y convertirse en CEO y estabilizar la empresa. "No puedo hacer esto sin ti", le dijo Isdell a Kent una y otra vez.

El consejo de Coca-Cola dudaba acerca de si la controversia accionaria de Kent impediría su recontratación. Pasaron seis meses hasta que todos estuvieron de acuerdo en los términos, incluyendo los de Kent: "Les dije que iba a volver con una condición", recuerda. "Le dije a Neville: 'Nunca he trabajado en Asia. Quiero estar conectado con China'" ¿Por qué fue tan férreo? "Debido a que quieres hacer cosas nuevas en la vida", dice Kent.

Kent volvió a Coca-Cola en 2005, como jefe de Asia del Norte, Eurasia y el Medio Oriente. Siguió su viejo libro de estrategias, colaborando con la red de embotelladoras para encontrar maneras de aumentar los volúmenes de ventas. Cuando Isdell lo ascendió a presidente de operaciones internacionales, y luego de toda la empresa, Kent se enfocó en posicionar a Coca-Cola en Estados Unidos. El problema, en pocas palabras: Coca-Cola Enterprises (CCE), que era el mayor embotellador de Coca-Cola y un remanente deslucido de la estrategia financiera de Ivester, se había endeudado demasiado y no podía invertir adecuadamente en las marcas de Coca-Cola. "Coca-Cola no tenía ninguna posibilidad de crecer en Estados Unidos", opinó Kent. Isdell estuvo de acuerdo, y trató sin éxito de comprar el negocio norteamericano de CCE dos veces.

Luego Kent encontró su herramienta potencial para un acuerdo en junio de 2007, cuando desayunó con Steve Cahillane, el presidente de Labatt USA. El jefe de CCE, John Brock, quería reclutar a Cahillane para dirigir CCE Europa, pero Kent vio a Cahillane como el ejecutivo ideal para dar un giro comercial a Coca-Cola en Estados Unidos. Kent alentó a Brock para poner a Cahillane a cargo de CCE Norteamérica.

Las relaciones entre Coca-Cola y CCE mejoraron dramáticamente. Luego, en 2010, Kent convenció a CCE y al consejo de Coca-Cola de realizar un mega acuerdo para comprar la embotelladora norteamericana. El complicado acuerdo requirió que Coca-Cola pagara 12,300 millones de dólares y cediera a CCE los derechos para embotellar Coca-Cola en Noruega y Suecia.

El acuerdo trajo 65,000 nuevos empleados, 21,000 millones de dólares en ingresos y diversas sinergias que ayudaron a Coca-Cola a sumar 350 millones de dólares en costos anuales, al mismo tiempo que los precios de las materias primas estaban al alza y exprimían las ganancias de la compañía. "Si no hubiéramos hecho el acuerdo con CCE, eso habría sido catastrófico", dice Kent. Mientras Wall Street estaba preocupado porque la propiedad de la gran unidad de embotellado aplastara el alto rendimiento de capital de Coca-Cola capital, la veterana analista Caroline Levy de CSLA Crédit Agricole Securities aprueba la estrategia: "La compra de CCE no era buena para el corto plazo, pero es exactamente los adecuado para 2020".

Kent ha llenado sus filas con ejecutivos que comparten su descontento constructivo. Derek van Rensburg, presidente de nuevos proyectos y marcas emergentes, está constantemente impulsando a Coca-Cola a comprar más marcas de nicho. "Todo lo que hace es llamar a mi puerta y crear un caos", dice Kent con orgullo. David Butler, un melenudo gurú del diseño cuyo título es vicepresidente de innovación, dirigió el desarrollo de diseño de Coca-Cola Freestyle, una máquina de autoservicio que permite a los usuarios mezclar sus propias bebidas a través de una pantalla táctil. (¿Se te antoja una Coca-Cola Zero Vainilla?).

La mercadotecnia, que se hundió bajo el liderazgo anterior, tomó una nueva urgencia en la Coca-Cola de Kent. Él ayudó a reclutar a Wendy Clark, de 41 años de edad, desde AT&T hace cuatro años y pronto la puso a cargo de la estrategia digital. Ella ha construido la mayor página de una marca de consumo en Facebook , con 41.4 millones de 'Me gusta'.

Para criar en casa a la próxima generación de líderes innovadores, Coca-Cola ha puesto en marcha un programa llamado Talent 2020. Ejecutivos de alto potencial son asignados a investigar un desafío fuera de su área de especialización. Seis meses más tarde presentan sus conclusiones a Kent y a su equipo de liderazgo, sin apoyos como presentaciones de PowerPoint. "Háblame", dice Kent. "Mírame a los ojos". Las ideas más sólidas consiguen ser implementadas: Ben Deutsch, el vicepresidente de comunicaciones de la compañía, recomendó la capacitación digital y en redes sociales en la empresa. Hoy en día todos los empleados deben tomar un curso en línea de 30 minutos sobre el tema.

Por supuesto, pese a todo su discurso de gestión ágil y pensamiento innovador, Kent nunca puede perder de vista el hecho de que está dirigiendo una empresa enorme. Cualquier producto nuevo, no importa cuán emprendedoras sean sus raíces, aumenta la complejidad y requiere que Coca-Cola trabaje con una compleja red de embotelladores, distribuidores y otros socios.

Ésa es una razón más que Kent tiene para comunicar una visión clara a los empleados de Coca-Cola. Su plan para duplicar las ventas en una década, denominado Visión 2020, está basado en el plan de una página de Jim Skinner, CEO de McDonald's denominado 'Plan para ganar'. La visión de Kent es a largo plazo, pero su mensaje es urgente en todo el mundo: "No hay mañana sin hoy." Es un mensaje que transmite a los líderes del gobierno también. "El futuro del mundo pertenece a dos grupos: los que pueden crecer y los que no pueden crecer", dice Kent. "Los que no crecen van a caer en el olvido".

El presidente ejecutivo tiene mucho más por hacer. Irá a India en junio para abrir un centro de ventas minoristas. Está analizando oportunidades en Birmania, uno de los tres países en los que Coca-Cola actualmente no vende bebidas. (Cuba y Corea del Norte son los otros dos). Y está impulsando un programa llamado Ƌ para 20' para dar poder a 5 millones de mujeres emprendedoras a nivel mundial para el año 2020.

Kent no tiene por qué seguir haciendo nada de esto. Viajando a través de Asia con él, tengo la sensación de que podría ser igual de feliz si se enfocara en ser un emprendedor; tiene una empresa pequeña de producción de aceite de oliva en Turquía. Cuando le pregunto al presidente ejecutivo cuánto tiempo planea quedarse en Coca-Cola, me dice que no sabe. "El ingreso psíquico es fundamental", dice sonriendo.

Él ha mejorado la planificación de la sucesión en Coca-Cola. Por supuesto, no va a revelar quién podría dirigir algún día Coca-Cola. Pero Cahillane, a quien Kent llama "un operador sensato", es claramente un fuerte candidato. José Octavio Reyes, presidente de Coca-Cola Latinoamérica, también lo es. También en el radar del consejo se encuentran Brian Kelley, un recluta de Kent que dirigió Lincoln Mercury en Ford. Kelley, quien también trabajó en General Electric ganó elogios por dirigir la integración de CCE con Coca-Cola.

Cuando le pregunto a Diller si espera que Kent se quede en el puesto para completar su Visión 2020, el director de Coca-Cola responde: "¿Estás bromeando? ¿Qué opinas de 2040? Él mejora cada año". Diller dice que nunca compró acciones de Coca-Cola hasta hace tres años, después de que Kent se convirtió en CEO. Ahora posee cerca de 2 millones de acciones.

Mientras Diller y otros accionistas probablemente conocen el valor de una participación de Coca-Cola, Kent opta por obtener esa información en un informe semanal. Éste es un hábito extraño para un jefe de la lista Fortune 500, pero este director con prisa parece preferir pasar sus días conociendo empleados y explorando nuevos y desconocidos territorios. "En cuanto a las acciones", me dice mientras examina un stand de productos Coca-Cola en una minorista china, "son sólo una pérdida de tiempo".

Esta historia es de la edición del 21 de mayo de 2012 de Fortune.