La OPI desde las entrañas de Facebook

Mark Zuckerberg se ha preocupado porque la red social conserve su espíritu ‘hacker’ con que nació; la capacidad de Facebook para mantenerse ágil se erosiona a medida que crece, según expertos.
facebook2  (Foto: Archivo)
Miguel Helft y Jessi Hempel

Nota del editor: Este artículo apareció originalmente en la edición del 19 de marzo de 2012 de la revista Fortune. Una versión más breve apareció en Fortune.com el 1 de marzo de 2012.

Un viernes por la mañana no hace mucho tiempo, Mark Zuckerberg, reunió a sus tropas para una muy anticipada reunión general en la recién estrenada sede de Facebook. Fue descrito como un evento "que no te debes perder". A los empleados que estaban de viaje se les animó a volver a la nave nodriza, y a los de Nueva York, Dublín, Hyderabad y otras oficinas satélites se les dijo que lo observaran vía streaming en directo.

En Menlo Park, California, unos 2,000 empleados entraron en una gran carpa blanca que fue creada para acoger grandes concentraciones de gente en el césped frente al estacionamiento. El ambiente era efervescente, o como un empleado describió: "como un renacimiento religioso".

Los rumores previos a la reunión indicaban que Zuckerberg finalmente estaba listo para discutir el gran acontecimiento que transformaría a la compañía de ocho años de edad desde un emprendimiento de moda a un miembro con derechos plenos del mundo de los negocios: La oferta pública inicial (OPI) de Facebook.


Zuckerberg tenía otros planes. Se refirió a la salida a Bolsa sólo de pasada. Ésta era una reunión para discutir las prioridades para 2012, de acuerdo con los empleados. En cierto sentido, el propósito de la reunión era recordar a todos que mantuvieran el rumbo incluso cuando Facebook se preparara para someterse a su cambio más grande hasta la fecha. Pase lo que pase en el exterior, Zuckerberg dijo a los empleados, mantengan sus cabezas abajo. "Manténganse enfocados", exhortó. "Sigan produciendo".

Doce días después de la reunión de personal en enero, Facebook anunció sus planes de hacerse pública.

El cofundador y presidente ejecutivo de 28 años de edad siempre ha demostrado una habilidad casi sobrenatural para seguir adelante con sus nobles ambiciones: hacer del mundo un lugar más abierto y conectado; incluso en medio de grandes distracciones como el poco halagador estreno de una película biográfica ganadora del Oscar. Ese sentido de misión, junto con una cultura enérgica e impulsada por el diseño que ubica al propio Zuck en el centro de todo, ha impulsado el ardiente crecimiento de la empresa: hoy en día, casi una de cada ocho personas en el planeta utiliza Facebook.

El sitio está transformando sectores gigantes de la economía como el entretenimiento, los medios de comunicación, y el comercio minorista. Lo que comenzó hace ocho años con media docena de programadores que bebían demasiado café, se ha transformado en un gigante con 3,200 empleados en todo el mundo; solamente su nueva sede tendrá una capacidad para alojar a 10,000 trabajadores.


Desde que concibió la red social en su dormitorio de Harvard en 2004, Zuckerberg ha luchado para preservar la llamada ética hacker que es la raíz de la manera en que Facebook realmente funciona. Ha tenido éxito en gran medida: Facebook sigue siendo un lugar donde los ingenieros permanecen despiertos toda la noche para crear nuevas características. Es un lugar donde los gerentes se deshacen de los elementos más sagrados del sitio, como la página de perfil tradicional, si hay la posibilidad de crear algo mejor. Es un lugar donde las mejores ideas se convierten en productos, independientemente de si fueron ideadas por un humilde becario o por el mismo Zuck. Un sitio donde todo el mundo toma en serio los mandatos escritos en carteles pegados por todos lados en la sede: "Lo terminado es mejor que lo perfecto" y "Muévete rápido. Innova cosas".

Nadie ha escrito una guía de estrategias de gestión para una empresa que está redefiniendo la web mientras crece a toda velocidad. Esta historia ofrece un vistazo poco común dentro de Facebook, una empresa que ha diseñado un conjunto de reglas sobre cómo cultivar su propia marca de caos.

Facebook se negó a permitir entrevistas con altos ejecutivos, pero las conversaciones con varios directivos y decenas de entrevistas adicionales con empleados y ejecutivos actuales y antiguos pintan un cuadro extenso de un lugar de trabajo realmente poco convencional. Podrás leer cómo Facebook tiene campamentos de entrenamiento para enseñar a los ingenieros a "pensar como Zuck", obliga a la gente a cambiar de proyectos a mitad de su desarrollo, e incluso obliga la existencia de noctámbulos. Y sabrás cómo este inusual enfoque ha producido el desarrollo de algunos de los productos más importantes de Facebook, como Timeline y Chat. También conocerás el canon que Facebook está tratando con más fuerza de imponer en sus negocios más tradicionales y en sus operaciones de mercadotecnia.

La OPI de Facebook consolidará el estatus de Zuckerberg como uno de los empresarios emblemáticos de Silicon Valley junto a figuras como Bill Hewlett y David Packard, Larry Page y Sergey Brin, e incluso Steve Jobs. Impulsará a Facebook a los niveles más altos de la América corporativa, haciendo multimillonarios a cientos de sus empleados, y dando a la compañía la fuerza financiera para avanzar a la par de gigantes como Google, Amazon o Apple.

Pero convertirse en una compañía que cotiza en bolsa puede ser la mayor amenaza para la cultura de reinvención que ha hecho que Facebook sea un éxito hasta el momento. Otros incontables emprendimientos quedaron tan transformados por sus OPI, debido a las presiones de las ganancias trimestrales, la riqueza súbita de los empleados y a su creciente tamaño, que perdieron su ventaja competitiva.

Es más, Facebook ya ha enfrentado desafíos culturales. En particular, es una empresa que opera como dos mitades simbióticas. Una de ellas, el mundo de Zuckerberg, es una organización meritocrática, dirigida por los programadores que desarrollan el sitio de Facebook; y la otra, la que se encarga de producir el dinero, está subordinada. Es más jerárquica y corporativa, y está bajo el comando de la segunda al mando elegida cuidadosamente por Zuckerberg: Sheryl Sandberg.

La llegada en 2008 de Sandberg, una ex ejecutiva de Google, fue ampliamente considerada como una señal de que Facebook estaba madurando, y su contratación fue vista desde todos los ángulos como una decisión inteligente y muy necesaria. Sin embargo, debido a que la importancia de la parte comercial de la empresa crecerá una vez que Facebook se haga pública, la tensión inherente entre los dos seguramente se verá ampliada bajo el resplandor de Wall Street. Todo se reduce a la paradoja de que, en la víspera de su salida a Bolsa, Facebook es una potencia, pero se percibe un poco frágil.

Y así, dentro de Facebook, los ejecutivos están trabajando conscientemente para codificar su fórmula ganadora -esencialmente, en la institucionalización de un tipo de mentalidad anárquica- incluso cuando la compañía está a punto de recibir un muy grueso libro de reglas por parte de la SEC (Comisión de Valores y Bolsa de Estados Unidos).

Están creando programas de capacitación y herramientas de comunicación (usando Facebook, por supuesto) para mantener a la compañía tan ágil y audaz como un emprendimiento. Después de todo, el crecimiento de Facebook depende de que la compañía añada nuevos servicios y atraiga nuevos usuarios, sin perder la atención de sus actuales 843 millones de usuarios.

Así que no hay duda de que una oferta pública inicial va a cambiar a Facebook. La pregunta es: ¿El crecimiento alocado, las demandas del mercado, y las tensiones internas golpearán a la empresa a la vez, socavando así su esencia y espíritu? ¿O Zuck y su equipo navegarán a través de la turbulencia con éxito y emergerán con una fortalecida visión de Facebook?

Mark Zuckerberg estaba distraído. Era diciembre de 2010, y un puñado de sus ingenieros estrella vinieron a verlo para lo que esperaban sería una especie de festival del amor. Apenas unos días antes el grupo había lanzado una serie de cambios en las páginas de perfil de Facebook que habían estado elaborando durante meses, y los primeros signos sugerían que el esfuerzo había sido un éxito. Millones de usuarios de Facebook ya habían optado por los cambios, y su respuesta era abrumadoramente positiva. Sin embargo, cuando el equipo dio la buena noticia a Zuckerberg, no hubo choques de manos ni palmaditas en la espalda. Zuckerberg parecía distante, con la mente claramente en otro lugar. 

Zuckerberg dijo que, por supuesto que estaba contento. Pero también estaba preocupado. Facebook, dijo, estaba cuatro semanas retrasado en su próximo y más radical rediseño de perfil. "Esto es cuatro días después de haberlo lanzado", exclama Andrew Bosworth, director de Ingeniería y uno de los confidentes de toda la vida de Zuckerberg.

Zuckerberg no era crítico. No estaba atacando a cualquiera al estilo Steve Jobs. Simplemente estaba diciendo los hechos sobre las deficiencias de las nuevas páginas de perfil y hablaba sobre lo que había que hacer a continuación.

Eso, en esencia, resume la 'vía hacker': el conjunto de principios entrañables que Zuckerberg y los veteranos de Facebook están tratando de retener más que cualquier otra cosa a medida que la empresa crece. La palabra 'hack' ('piratear')  está a la vista en todas partes en las oficinas de Facebook. Mientras que el camino principal de la sede de Apple es conocida como Bucle Infinito, el de Facebook es llamado (¿de qué otra manera?) Vía Hacker. Y en su carta a los inversores, Zuckerberg pasó más tiempo describiendo este método que cualquier otro aspecto de Facebook; incluyendo su misión y negocio. "La vía hacker es un enfoque de creación que implica mejora y repetición continua", escribió Zuckerberg. Si la vía hacker tiene un enemigo, es el statu quo.


En algunos aspectos, lo que Zuckerberg ha tratado de formalizar en la vía hacker no es único. Los servicios web -a diferencia de las computadoras, dispositivos móviles, o incluso del software en paquete- se prestan a pequeños ajustes y a una mejora continua. Compañías como Google y Zynga también lanzan productos sin terminar y luego los ajustan de forma casi continua. Sin embargo, en Facebook, la lealtad a la vía hacker va mucho más allá el enfoque de la compañía en la innovación, extendiéndose a la forma en que se organiza, en cómo sus puestos de ingeniería son designados, y  cómo sus empleados son capacitados. En Facebook, la Vía Hacker se escribe con mayúscula.

Pocos en Facebook hablan acerca de este enfoque con más pasión y devoción que Andrew Bosworth, el director de Ingeniería que es conocido cariñosamente como Boz. Se incorporó en 2006, cuando la compañía tenía sólo 15 ingenieros, y ayudó a construir algunas de las características distintivas de Facebook como su Newsfeed (Suministro de noticias). Bosworth fue uno de los asistentes de docencia de Zuckerberg en Harvard, lo cual lo convierte en miembro de un selecto grupo de empleados de Facebook que, en cierto sentido, han estado ahí básicamente desde el principio. Por lo tanto, no es sorprendente que haya sido designado para ser uno de los principales guardianes de la Vía Hacker; una tarea que toma tan en serio como cualquier otra. "Dios nos libre de pasar un solo día sin tratar de prepararnos para el Facebook del mañana", dice Bosworth. "Hemos visto una compañía tras otra que avanza hacia la grandeza luchar contra la ampliación, luchar con la cultura".

Bosworth se dio cuenta por primera vez de que Facebook podía ver fracasar su cultura, hace casi cuatro años. Cuando se unió a Facebook, todos se conocían entre sí. Entonces, un día en el verano de 2008, mientras esperaba en la fila de la cafetería de Facebook, se encontró con un ingeniero al que nunca había visto antes, así que Bosworth le preguntó cuánto tiempo había estado en la empresa. La respuesta le sorprendió: un año. Es más, Bosworth ni siquiera conocía el proyecto en que el ingeniero estaba trabajando. Algo se sentía equivocado. "Estamos en Facebook. Si no se puedes ampliar una red de comunicaciones a más allá de 150, tenemos un problema real", dijo.

Así que Facebook comenzó su primer esfuerzo deliberado por consolidar sus valores. Comenzó con Bootcamp (Campamento de Entrenamiento), un programa de seis semanas para los nuevos ingenieros reclutados que Bosworth ideó. Después de una rápida orientación (donde Bosworth y otros veteranos hablan acerca de la cultura de Facebook), a los participantes se les da una computadora y un escritorio.

Cuando abren su laptop por primera vez, a menudo encuentran seis correos electrónicos. Uno les da la bienvenida a la empresa, y los otros cinco describen las tareas que deben llevar a cabo, incluyendo corregir errores en el sitio de Facebook. Los objetivos son múltiples. Uno de ellos es conseguir que los empleados nuevos estén cómodos con la idea de que ellos tienen el poder para introducir cambios directamente en el sitio de Facebook. "Es terrible enviar el código a Facebook y pensar que hay millones de personas ahí fuera que utilizan ese servicio", dice Jocelyn Goldfein, una directora de Ingeniería.

Otro objetivo es fomentar la independencia y la creatividad. En Facebook no hay una sola manera de resolver los problemas, hay muchas; y todos están invitados a sugerir su propio enfoque.


Para que Facebook pueda imponer como un credo su mentalidad hacker desde su adolescencia hacia toda la compañía, a medida que los nuevos ingenieros la inundan, Zuckerberg ha tenido que capacitar a un grupo de líderes capaces de afrontar los desafíos únicos de los mandos intermedios en una organización que aspira a ser plana. Hay más capacitadores que jefes, más facilitadores que guardianes. Su principal función es detectar y estimular las nuevas ideas que todos -cualquiera- pueden mostrar a Zuckerberg. Aquí, también, el Bootcamp de Bosworth ayudó a impulsar ese proceso. Los participantes del campamento son emparejados con mentores que les ayudan a integrarse durante esas primeras semanas. Los mentores, a su vez, obtienen experiencia en liderazgo.

Pero incluso a medida que desarrolla nuevos líderes, Facebook está tratando tenazmente de evitar ser demasiado jerárquica o establecida en sus formas. Ha mantenido a la organización ágil. Cada año o 18 meses, los ingenieros están obligados a abandonar a sus equipos para trabajar en algo diferente por lo menos durante un mes. Los intercambios pueden ser incómodos para muchas personas que han desarrollado una experiencia en un área en particular. Pero en última instancia, más de un tercio de los ingenieros acaban transfiriéndose a un nuevo equipo tras su intercambio de un mes de duración. Este proceso constantemente aporta sangre nueva e ideas a los equipos de ingeniería, y evita que los gerentes establezcan feudos.

Para evitar que esta organización siempre cambiante se asfixie en sí misma, la empresa utiliza una herramienta para mantener a todos informados y en sincronía: Facebook. Los ingenieros se comunican con sus compañeros de equipo, están al tanto acerca de la labor de otros grupos, y realizan un seguimiento de los errores en el sistema, no a través del correo electrónico sino a través de grupos y mensajes de Facebook.

Todo ello ha contribuido con el objetivo de Zuckerberg de mantener el desarrollo de los productos de Facebook tan libre como sea posible. El mismo Zuckerberg no es aficionado a las reuniones de personal con sus subordinados directos, una característica de la mayoría de las organizaciones empresariales. Prefiere interactuar directamente con las personas que están trabajando en los productos, profundizando en los detalles, no importa cuán pequeños sean. Con frecuencia se pasea por las oficinas de ingeniería, a menudo en las tardes, para ver lo que varios grupos están haciendo. Y respeta el horario de oficina.

Se mantienen equipos de desarrollo del tamaño más pequeño posible -a veces ridículamente pequeño- en aras de la velocidad. Es un enfoque austero, tomado directamente de la estrategia de Apple, cuyo mejor ejemplo es quizás el lanzamiento del omnipresente botón 'Me gusta', una de las características más reconocibles e importantes de Facebook. Fue desarrollado por un equipo de sólo tres personas: un gerente de producto, un diseñador, y un ingeniero de medio tiempo. Una vez a la semana, el equipo se reunía con Zuckerberg para repasar los intrincados detalles: la apariencia del botón, el biselado de las esquinas del icono, y lo que realmente sucedía cuando se hacía clic sobre él.

En una empresa impulsada primordialmente por su producto, Zuckerberg es el árbitro final de los asuntos grandes y pequeños. En Facebook, el culto a Zuck es francamente 'Jobsiano' en su intensidad. Los ingenieros están encantados por el tamaño y alcance de su visión, para muchos, ganar su aprobación es su propia recompensa. Él es menos un dictador y más un gurú para estos programadores, y por supuesto, su opinión es definitiva. Boz dice: "La razón por la que Mark tiene la última palabra es porque es jodidamente brillante".

La piedra angular de la filosofía de Facebook es el hackathon, un maratón laboral de toda la noche que ocurre en Facebook cada pocos meses. Es la última prueba de la valía de los ingenieros de Facebook, una oportunidad para probar esa idea que de otra manera sería alocada. Como un ingeniero describe: "Tu cuerpo dice: 'tengo hambre, estoy cansado, quiero irme a casa. Tu cerebro dice: 'no, no, no, esto puede convertirse en algo real'". La regla básica de un hackathon es simple: Nadie está autorizado para trabajar en lo que hace normalmente. El objetivo es imaginar posibles nuevos productos y mostrarlos a Zuckerberg y a otros altos directivos que decidirán cuáles seguirán adelante.

De este proceso algo caótico nació uno de los últimos productos más importantes de Facebook, Timeline (Línea de Tiempo), que transforma los perfiles de usuarios en una cronología de gran riqueza visual. Zuckerberg había tenido durante mucho tiempo la idea de ampliar las páginas de Facebook de perfil para que contaran una historia más completa de la vida de una persona. Encargó a Sam Lessin, un amigo suyo de sus días de Harvard quien se había unido recientemente a la empresa, que replanteara el concepto por completo. De manera separada, un par de ingenieros ideó un producto llamado Memories durante un hackathon. Permitía que la gente viera todas las fotos que había publicado en un año determinado. Mientras el proyecto crecía, un ingeniero del equipo de Newsfeed ideó un prototipo del servicio de pizarra (Thicker), una función que publica las acciones de tus amigos en tiempo real. Zuckerberg se dio cuenta de que los temas emergían y ayudó a que estos esfuerzos convergieran en lo que se convertiría en Timeline, la completamente rediseñada página de inicio de Facebook.

Los desacuerdos saludables -incluyendo los desacuerdos con el jefe- son recomendados en Facebook, y los proyectos se ven favorecidos a través de las conversaciones. Los ingenieros creaban una y otra vez prototipos para un servicio que permitiría a los usuarios de Facebook chatear unos con otros. Y una y otra vez, Zuckerberg y otros altos directivos habían derribado la idea. Con el tiempo, el prototipo resultó tan convincente que los de arriba se vieron obligados a reconsiderar su decisión. Chat de Facebook ha sido un gran éxito. Es un ejemplo de una frase que se repite con frecuencia dentro de Facebook: El código gana discusiones.

Hay un término que se dice en voz baja alrededor de Facebook para describir a un grupo de élite que ha asumido posiciones de poder bajo el liderazgo de la jefa de operaciones de Zuckerberg: Es FOSS, o amigos de Sheryl Sandberg (Friends of Sheryl Sandberg). Muchos la siguieron hasta allí después de estudiar con ella en la Escuela de Negocios de Harvard o de haber trabajado con ella en el Departamento del Tesoro de Estados Unidos o Google. Varios ejecutivos de nivel medio y superior que han dejado la compañía dicen que Sandberg ha puesto a sus amigos en posiciones de poder, a veces incluso cuando estaban menos capacitados que otros empleados de Facebook; y una vez allí, disfrutaban de un estatus especial.

El punto no es que las personas se quejen - ¿Qué organización empresarial no tiene quejosos?- sino que la parte comercial de esta empresa se rige por normas algo distintas. Es donde la caótica y meritocrática Vía Hacker se doblega ante una cultura empresarial más tradicional. No siempre fue así.

Desde el principio, Zuckerberg presidió ambos lados de la empresa con resultados mediocres. Sandberg llegó a una cultura de gestión fracturada que había sufrido de alta rotación. Un presidente, dos vicepresidentes financieros, un director de operaciones -gente como Gideon Yu y Owen Van Natta- y los tres cofundadores de Zuckerberg habían elegido abandonar la empresa o habían sido presionados para salir. Y en los últimos años, un puñado de vicepresidentes y altos ejecutivos también han salido de la empresa. (Compara esto con Google, que no perdió a casi ninguno de sus directivos hasta meses después de su OPI).

Al establecer procesos más corporativos y contratar a muchos directores nuevos y más experimentados, Sandberg aportó la estabilidad y la disciplina necesaria para convertir a Facebook en un negocio con alcance global. Y, junto con las cadenas de mando claras, han llegado los egos y la política que cualquiera esperaría.

El estilo de gestión de Sandberg es muy profesionalizado, ella iguala la empatía con las altas expectativas y la retroalimentación directa regular, y valora la solución de problemas empresariales por encima de todo.

Sandberg y otros también han trabajado duro para integrar las dos mitades de Facebook. Ayuda el hecho de que ella y Zuckerberg compartan una filosofía similar acerca del personal: Ambos contratan personas inteligentes independientemente de las ofertas de trabajo disponibles y les ayudan a identificar sus mejores talentos en lo que la jefa de recursos humanos, Lori Goler, caracteriza como una "organización basada en las fortalezas".

Para cerrar la brecha cultural entre los creadores y los vendedores, Facebook ha intentado llevar sus hackathons a cada división de la empresa. Sin embargo, sus esfuerzos pueden sentirse forzados. Cuando David Ebersman, el director financiero, llevó a cabo un hackathon a principios de su gestión para elaborar un presupuesto plurianual, describió el proyecto como un "enlace agradable con la cultura" en lugar de un esfuerzo serio de planificación financiera.

Al igual que Facebook pide a los usuarios a revelar más sobre sí mismos, la compañía aspira a lograr una plena transparencia y comunicación a través de ambos lados de su producto y negocio. Cada viernes por la tarde, Zuckerberg habla con los empleados durante sesiones de preguntas y respuestas de una hora de duración, mientras Sandberg y otros están listos para responder a las preguntas. Y en un nivel más alto, Zuckerberg y Sandberg se comunican mucho también. Se reúnen para revisar sus prioridades a primera hora en la mañana del lunes y a última hora en la tarde del viernes.

Pese a lo esencial que se ha vuelto la parte empresarial de Facebook, toda la operación ha tenido que seguir la dirección de los caprichos de un fundador que no está priorizando la mayor parte de lo que es importante; que es alistar un plan para apaciguar a los defensores de la privacidad o crear más oportunidades de ingresos. "Mark decide qué hacer con el producto, y cada uno tiene que averiguar cómo lo va a afectar", dice un veterano de Facebook. "No es una discusión. Tiene un efecto de latigazo en todo el mundo - y es parte del genio".

Y, aunque Sandberg ha sido capaz de manejar esos latigazos con gracia, cada vez es más claro que sus ambiciones a largo plazo podrían extenderse más allá de Facebook. Nadie cree que Sandberg planee salir de Facebook a corto plazo, pero ella no es alguien que permanezca entre las sombras. En los últimos años ha utilizado foros de alto nivel para consolidar su papel como portavoz de una nueva generación de mujeres en el ámbito laboral. Días antes de la presentación de la OPI, estaba en Davos, Suiza, como copresidenta del Foro Económico Mundial. Sin duda, una gran parte de su trabajo es ser la cara de Facebook ante anunciantes y socios, y la atención que ha recibido de los líderes mundiales ha sido un activo. También ha ayudado en el reclutamiento. Sin embargo, algunos ex empleados se quejan de que sus actividades extracurriculares son tan amplias que la distraen de la empresa. Y esas personas dicen que es inconsistente; que internamente anima a otros a mantener un perfil bajo, pero ella se coloca bajo los reflectores, "lo cual hace a algunas personas infelices y a otras celosas", dice un ex ejecutivo.

Ahora que Facebook ha presentado su solicitud para salir a bolsa, está oficialmente en el limbo entre la vida como un emprendimiento y el comienzo de su vida adulta. Es una transición que Zuckerberg ha tratado de retrasar el mayor tiempo posible, debido a que estaba preocupado por perder el control de su bebé y porque estaba preocupado de que la cultura hacker que sido la raíz del éxito de Facebook hasta ahora corriera el riesgo de diluirse en las consecuencias de una oferta pública inicial.

Zuckerberg ha abordado su primera preocupación de una manera bastante efectiva. Mientras que ofrecerá un pedazo de Facebook al público, conservará la propiedad de aproximadamente el 22% del capital de la empresa y el 57% de las acciones con derecho a voto. Puede que no sea una democracia para los accionistas, pero es un acuerdo que debería permitir a Zuckerberg permanecer fiel a las prioridades no convencionales que delineó en su carta a los inversores: "No construimos servicios para hacer dinero, sino que hacemos el dinero para construir mejores servicios".

Zuckerberg es consciente de que, pública o no, la capacidad de Facebook para mantenerse ágil se erosiona a medida que crece y envejece: casi todas las empresas innovadoras de rápido crecimiento en el mundo de la tecnología han llegado a un punto en el que luchan contra la hinchazón y la burocracia. Le pasó a IBM y a Intel. Le pasó a Microsoft a finales de 1990, cuando cientos de sus nuevos millonarios perdieron su hambre por ella. En Google, el presidente ejecutivo Larry Page recientemente tuvo que reestructurar la empresa en varias líneas de productos para simplificarlas y colocar más responsabilidad sobre los ejecutivos.

En diciembre, Zuckerberg hizo lo mismo; Reestructuró a Facebook en cinco áreas de productos para agilizar las decisiones y crear líneas claras de responsabilidad, aunque Facebook tiene una décima del tamaño de Google. El movimiento sugiere que la compañía ya estaba viendo los primeros signos de la burocracia que desacelera la innovación; y eso es un problema del que incluso Zuckerberg encontrará difícil salir.

Reportera asociada: Caitlin Keating

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