Los últimos días de MF Global (I parte)

El regreso de Jon Corzine a Wall Street terminó en una catástrofe espectacular; en 2011 la firma de corretaje quebró después de revelar apuestas arriesgadas en deuda europea.
MF Global  (Foto: CNN)
Peter Elkind con Doris Burke

Alrededor de las nueve y media de la noche del martes 25 de octubre, David Schamis, un director de una oscura firma de corretaje de futuros llamada MF Global, hizo una llamada a su amigo, Jacob Goldfield.

Goldfield, de 52 años, era una ex superestrella del trading que había pasado 15 años en Goldman Sachs, llegando a ser socio en un tiempo récord.

Después de salir de Goldman con una fortuna en el año 2000, Goldfield ayudó a gestionar el fideicomiso ciego del senador estadounidense Jon Corzine y pasó año y medio como jefe de inversiones del fondo de cobertura de George Soros de 11,000 millones de dólares. Ahora por su cuenta, periódicamente viajaba al oeste de Stanford, donde realizaba investigaciones en un centro de estudios de una escuela de negocios.

Goldfield era un adicto a las crisis. Se encontró siendo llamado a la escena de cada nueva crisis, AIG, Bear Stearns, Lehman Brothers por hombres desesperados que buscaban su ayuda en la lucha a menudo desesperada por salvar un balance general en problemas. A veces, logró hacer algún dinero con ello, si un rescate privado en realidad sucedía. Y en otras ocasiones, era un trabajo voluntario. Goldfield lo hacía por sus amigos, o simplemente porque le resultaba interesante.

Goldfield tenía una noción singular de cómo considerar una crisis financiera. Él la veía como una depredadora inteligente y despiadada, que estaba cazándote. Si no te movías lo suficientemente rápido, encontrabas un final rápido y seguro.

Ahora, MF Global necesitaba su consejo.

El colapso de MF Global en octubre de 2011 fue un evento muy poderoso: destruyó la reputación de un hombre famoso; elevó a una empresa antes desconocida a la infamia, y destrozó la confianza pública en la creencia de que el dinero de los clientes de las corredurías estaba siempre a salvo.

En los meses que siguieron, la octava quiebra más grande de Estados Unidos se convirtió en un espectáculo y en un escándalo público. Jon Corzine, ex senador de Estados Unidos, gobernador, y jefe de Goldman Sachs, que condujo a MF Global hacia el abismo, vio su legado hecho trizas. Y la caza del dinero continúa mientras los investigadores persiguen 1,600 millones de dólares en dinero de clientes que está desaparecido, algo que nunca había sucedido antes en Wall Street.

Una investigación de seis meses de duración realizada por Fortune acerca del fracaso de MF Global revela un desajuste de proporciones trágicas: ¿cómo una compañía demasiado pequeña se unió a un presidente ejecutivo demasiado grande? La combinación de sus defectos mutuos -en términos de ambición, control y disciplina- simplemente resultó ser tóxica.

Este artículo está basado en más de setenta entrevistas con reguladores, ejecutivos de la industria, legisladores, abogados, amigos y familiares de Corzine, y gente en todos los niveles de MF Global. Fortune también tuvo acceso a cientos de páginas de minutas confidenciales de juntas, reportes, correos electrónicos internos de la empresa, y otros documentos.

Un informe de 275 páginas que acaba de publicar James Giddens, el fideicomisario de la quiebra que busca el dinero faltante, confirma y amplía muchos de los hallazgos de la investigación de la revista Fortune. Concluye que existe una base para las demandas civiles en contra de Corzine y dos de sus subalternos por "incumplimiento del deber fiduciario y negligencia". Sin embargo, aunque las consecuencias del fracaso de MF Global son material para tribunales, abogados y contadores, la exploración de su caída revela claramente un drama humano.

La saga de MF Global se desarrolla como una película de desastres hollywoodense. Se inicia con un gran protagonista, acompañado por los elementos clásicos de arrogancia, búsqueda de la redención, y presión por complacer a Wall Street; aumenta su velocidad a medida que las señales de advertencia son imprudentemente ignoradas, y termina con una frenética semana de pesadilla de desesperación y caos -la semana de la llamada a Jacob Goldfield- que culmina en Halloween.

¿Qué era MF Global para empezar?

De todos los lugares en Wall Street para que Jon Corzine aterrizara -a sus 63 años y después de una carrera en Goldman Sachs y un sólido segundo acto en la política- era difícil imaginar un lugar menos probable.

MF Global es una correduría de futuros que cotizan en Bolsa. Su principal negocio era manejar operaciones que permitieran cobertura y especulación en bienes tales como carne de cerdo, metales y monedas extranjeras. Sus clientes y socios comerciales incluían a pequeños agricultores y operadores del día, así como fondos de cobertura gigantes y grandes empresas, como Koch Supply, BP, y Pepsico.

Sin embargo, la propia empresa era un cero a la izquierda. Medida por capitalización de mercado, Goldman Sachs tenía cien veces su tamaño. Y bajo cualquier otra medida, era un desastre. Desde que surgió en 2007 como una empresa pública de Man Group, el enorme fondo de cobertura británico, ya había pasado por dos presidentes ejecutivos y un par de experiencias cercanas a la muerte.

Con 1,400 millones de dólares en ingresos anuales, MF Global, tenía extensas operaciones en una docena de países, tan distantes como Australia y Dubai, vagamente hilvanados por 17 adquisiciones. Aunque gran parte de sus ingresos se generaban en el exterior, la sede de MF Global estaba en Nueva York, mientras que la mayoría de sus empleados estadounidenses se encontraban en Chicago. La empresa había crecido tan rápido que nunca había creado una identidad, cultura corporativa o infraestructura centralizadas. Sus negocios funcionaban como estados independientes, con diferentes sistemas de compensación, más de una docena de marcas y 262 sitios web. Nunca había contratado un agente de riesgo global.

Debido a la reducción de las comisiones y a los acuerdos de pago inusualmente generosos para sus operadores, el negocio fundamental de trading de MF Global en realidad generaba pérdidas, su principal propósito era atraer miles de millones de dólares en depósitos de clientes. Durante muchos años, cuando las tasas de interés eran altas, la empresa lograba una ganancia general saludable gracias a los 'ingresos netos por intereses', el diferencial entre la escasa tasa que pagaba a sus clientes por sus balances y lo que ganaba por invertir todo ese dinero. Después de que las tasas disminuyeron a cero a partir de 2008, perdía dinero con regularidad.

MF Global sobrevivió a un desastre de trading perpetrado por el operador registrado Brent Dooley, quien realizó operaciones con futuros de trigo -con la intención de salir de su propia bancarrota- que ocasionaron una pérdida por más de 141 millones de dólares que MF Global tuvo que pagar.

Este suceso provocó la salida del presidente ejecutivo Kevin Davis, quien había dirigido el negocio durante nueve años. Davis fue sustituido por Bernie Dan, un antiguo presidente ejecutivo de la Junta de Comercio de Chicago, que gastó cientos de millones de dólares en la necesaria tarea de actualizar los sistemas de control de MF Global.

Este estado de debilidad de MF Global lo condujo a los brazos oportunistas de J. Christopher Flowers, ex socio de Goldman Sachs que traería a Corzine a la empresa.

En mayo de 2008, Flowers había explotado la desesperación por capital de MF Global, invirtiendo 109 millones de dólares en términos inusualmente generosos. Flowers recibió una participación del 10% en el negocio, a través de acciones convertibles con un jugoso dividendo anual que ascendía a alrededor del 15%. Cuando el negocio estuviera cerrado, Flowers esperaba duplicar su dinero.

Pero Dan, el nuevo presidente ejecutivo, no se quedó durante mucho tiempo para ver avanzar a la empresa. Renunció en marzo de 2010, citando razones personales.

Además de eso, la empresa enfrentaba otra crisis. MF Global había perdido dinero durante cuatro trimestres consecutivos, la Comisión de Comercialización de Futuros de Materias Primas (CFTC, por sus siglas en inglés) la había multado por 10 millones de dólares por Dooley y otras faltas de regulación y sus acciones estaban perdiendo rápidamente su valor. Ahora tendría que anunciar la dimisión de su presidente ejecutivo, un hombre aclamado como una fuerza estabilizadora, sólo 16 meses después de que había aceptado el cargo.

Desesperado por encontrar un plan para minimizar el daño, Schamis llamó a Flowers con una idea descabellada: acercarse a Jon Corzine.

Corzine había perdido su candidatura a la reelección como gobernador de Nueva Jersey ante el republicano Chris Christie apenas cuatro meses antes. Flowers, quien había trabajado con Corzine en Goldman, había permanecido en contacto con él durante sus nueve años en la política, incluso fungiendo como uno de los administradores de su fideicomiso ciego.

A los 63, Corzine estaba ansioso por volver a trabajar a tiempo completo. "Me gusta trabajar", dijo a sus amigos. "Mi plan es trabajar hasta que tenga 75 u 80 años de edad".

Pero, ¿consideraría Corzine el puesto de presidente ejecutivo interino de MF Global? Antes de sus conversaciones con Flowers, Corzine no había oído hablar de MF Global. Pero ahora, después de tres días de consideración, sorprendió a todos diciendo que tomaría el puesto, pero sólo si podía ser de forma permanente.

Corzine nunca había tenido nada que ver con el negocio de los futuros, nunca había dirigido una empresa pública y no había trabajado en Wall Street desde hacía una década. Su estancia allí había acabado mal. Sin embargo, bajo cualquier criterio razonable, el ex jefe de Goldman parecía casi exageradamente calificado. Flowers dice: "Parecía que teníamos más CEO que compañía".

Pero ciertamente había razón, al examinar la trayectoria de Corzine, para preguntarse qué clase de CEO sería.

El trading fue el área en que Corzine hizo su debut en Wall Street, después de llegar a la pequeña mesa de deuda pública de Goldman en 1975. Como operador, apostó por los exóticos instrumentos derivados que estaban transformando el mundo de la renta fija, creando oportunidades exponencialmente mayores para ganar - y perder dinero. Audazmente seguro de sus convicciones, Corzine tendía a apostar a lo grande, y a pasar un rato difícil cuando sus apuestas se iban por el camino equivocado.

En Goldman, por lo general eso le dio resultados. Trabajó en la empresa durante 23 años, creciendo rápidamente y convirtiéndose en socio senior en 1994.

Corzine condujo una cruzada para volver pública a Goldman. Hank Paulson, entonces su segundo al mando, expresó sus reservas acerca de la idea. Corzine finalmente consiguió que la empresa saliera a Bolsa en mayo de 1999, pero fue derrocado antes de la oferta pública inicial, en un 'golpe de estado' orquestado por Paulson.

Ahora Corzine estaba de vuelta en Wall Street, después de haber servido cinco años como Senador de Estados Unidos y cuatro como gobernador de Nueva Jersey.

Corzine pronto se dio cuenta de que el desafío era mayor de lo que esperaba. Después de un recorrido rápido por las oficinas de MF Global en todo el mundo, habló con Dan Neidich, un viejo amigo de Goldman. "Recuerdo que me dijo que la empresa estaba mucho peor de lo que pensaba que estaría", dice Neidich. Schamis, el director MF Global dijo según notas: "Se dio cuenta muy rápidamente lo que todos sabíamos: MF Global era una gran apuesta en las tasas de interés".

El día en que se hizo cargo, Corzine se reunió en privado con cada una de las agencias de calificación crediticia, las cuales le dijeron que tenía que hacer un cambio rápido o vería rebajada la deuda de la empresa, que estaba ya apenas dos niveles por encima de chatarra. Corzine se comprometió a dar resultados.

Una opción obvia era reducir costos y atrincherarse en la esperanza de que las tasas de interés pronto aumentarían. Corzine aceleró los recortes de nómina que estaban en proceso. También reestructuró el sistema de compensaciones de manera agresiva.

Sus acciones fueron los primeros pasos de una limpieza masiva, parte de un ambicioso plan para reinventar la empresa. Durante un período de tres a cinco años, buscaba transformar la correduría de futuros en un banco de inversión diversificado, con múltiples líneas de negocio, en suma, una versión en miniatura de Goldman Sachs.

Esa era una estrategia extraordinariamente ambiciosa, dada la economía deprimida, la inestabilidad de la firma, la escala de los planes, y el reducido marco de tiempo. Era como si Corzine estuviera construyendo un auto de carreras para correr en llantas de bicicleta. Y tendría que empezar a ganar dinero en serio a lo largo del camino. Moody's pronto estableció una meta de 200 a 300 millones de dólares anuales en ganancias antes de impuestos. Para Corzine, sólo había una manera de hacerlo.

Trading

En entrevistas con la prensa realizadas en su primer día como presidente ejecutivo, Corzine se refirió a la necesidad de la empresa de poner su propio dinero en riesgo, algo que MF Global nunca había hecho. Explicó a sus nuevos lugartenientes: "Al no hacer nada, estás haciendo una de las mayores apuestas. Estás apostando a las tasas de interés". A finales de año, había establecido un equipo especial de operaciones, Principal Strategies Group (PSG), para apostar el capital propio de la empresa. Pero no esperó mucho para comenzar a operar.

En las primeras etapas de la crisis de deuda europea los bonos gubernamentales a corto plazo estaban pagando rendimientos inusualmente altos. Esto generó temores de que una o más de las naciones en problemas en realidad cayeran en incumplimiento. Grecia ya había requerido un rescate. Pero Corzine creía firmemente que un impago no iba a suceder, los países de la eurozona acababan de establecer un fondo especial para rescatar a cualquier país en la orilla del abismo.

MF Global ya había estado incursionando en la deuda soberana de Europa cuando Corzine llegó. Una vez que Corzine comprendió la operación, decidió aumentar de manera considerable la apuesta de manera que rindiera beneficios rápidamente.

MF Global no compraría simplemente bonos extranjeros y los retendría hasta su vencimiento, (a más tardar a finales de 2012). Si hiciera eso, tendría que ajustar al valor del mercado cualquier cambio en su valor antes de esa fecha, y reportarlo cada trimestre. El creciente pesimismo acerca de la deuda en el extranjero reduciría entonces las ganancias de MF Global.

Así que Corzine decidió hacer su apuesta empleando un enfoque diferente: un acuerdo de 'recompra hasta el vencimiento', o RTM por sus siglas en inglés. MF Global financiaría su inversión en bonos a través de un prestamista que cobraría intereses a la firma. Su ganancia sería la diferencia entre el interés que pagó por el préstamo y la tasa más alta ganada con los bonos.

Debido a que MF Global técnicamente no sería dueño de los bonos durante este periodo, serían entregados al prestamista como garantía hasta su vencimiento, cuando MF Global los recompraría, y así no tendría que reportar públicamente los cambios en el valor de los bonos.

Pero aquí está lo que realmente era atractivo acerca de ese acuerdo: Bajo las normas contables, MF Global podría anotar como depósitos los beneficios esperados durante toda la transacción, aumentando sus ganancias trimestrales. Si las operaciones eran lo suficientemente grandes, podrían hacer rentable a MF Global. Y ni siquiera aparecerían en el balance general de la empresa como deuda.

Aunque Corzine amaba esta apuesta, la perspectiva peligrosa de una reestructuración de deuda o un impago no era el único riesgo. MF Global tendría que colocar un margen -en forma de efectivo o valores, ante la Cámara de Compensación de Londres (LCH, por sus siglas en inglés), donde realizaría la mayoría de estas operaciones. Esta garantía cubriría cualquier déficit si los bonos caían por debajo de su valor nominal. Inicialmente, el margen requerido sería pequeño, no más de 3%. Pero si los temores de impago crecían y los precios de los bonos caían, la cámara de compensación podría aumentar su descuento a voluntad, lo que obligaría a MF Global a aportar enormes sumas de dinero en cuestión de horas. La LHC también podía exigir un margen extra simplemente si tenía razones para dudar de que MF Global pagara sus cuentas.

A finales del verano de 2010, Corzine colocó sus primeras operaciones europeas de RTM, invirtiendo en alrededor de 1,000 millones de bonos emitidos por Italia, Portugal, España e Irlanda. Esta apuesta había sido relativamente modesta, con un vencimiento promedio de menos de un año. MF Global acababa de reportar una pequeña ganancia de 783,000 dólares en toda la firma después de cinco trimestres consecutivos con pérdidas. Con la intención de seguir siendo rentable, Corzine aumentó ansiosamente su apuesta en los próximos meses a 3,500 millones de dólares.

Esto puso nervioso a Michael Roseman, quien había sido contratado como director de riesgo de MF Global después del episodio de Dooley.

Roseman más tarde dijo al Congreso que su preocupación alcanzó su punto máximo en noviembre, cuando Corzine, citando "la rentabilidad de las operaciones y la importancia de los ingresos que generan", quiso elevar el techo de la inversión en RTM a 4,750 millones de dólares. Los hombres llevaron el tema ante el consejo, donde Roseman detalló sus temores.

El primer peligro, por supuesto, era el riesgo de impago. Improbable como pudiera parecer, un evento así podría acabar con la empresa. Con la apuesta cada vez mayor, Roseman ahora también estaba preocupado por la liquidez. El solo temor de un impago podría hundir el valor de los bonos, provocando márgenes complementarios. Sin embargo, según Roseman, varios directores desdeñaron sus escenarios de desastre de liquidez como 'poco plausibles'. Accedieron a la petición de Corzine.

Roseman fue sustituido en enero por Michael Stockman, quien había trabajado en el departamento de riesgos de UBS. Después de tomar el cargo en enero, Stockman no expresó ningún malestar con la creciente posición en RTM durante seis meses.

Por supuesto, el papel de un director de riesgos es meramente identificar riesgos. Él no tiene la autoridad para impedirlos, sobre todo cuando se da la circunstancia extraordinaria de que las operaciones son realizadas por el CEO mismo. De hecho, el presidente ejecutivo suele ser el árbitro final respecto a cuáles inversiones son demasiado peligrosas. En este caso, en esta firma, ése trabajo recayó en el consejo directivo, compuesto por (además de Corzine) de siete sofisticados financieros.

Minutas confidenciales y entrevistas no dejan duda acerca de la aprobación del consejo de las operaciones de Corzine. Las apuestas cada vez mayores del CEO son detalladas, debatidas, analizadas, y aprobadas en cada paso del camino. No fue sino hasta agosto de 2011 cuando el consejo finalmente piso los frenos, insistiendo en que Corzine dejara de añadir a su participación, mientras permitía que las operaciones existentes expiraran gradualmente. Algunos directores manifestaron su descontento con el tamaño de la apuesta, que era ya más de cinco veces el valor de mercado de la empresa.

A Schamis, por su parte, no le gustaba la estructura de contabilidad de la operación. En una reunión del consejo de diciembre de 2010, Schamis preguntó a Corzine directamente: "¿Seguirías comprando los volátiles bonos europeos si tuvieras que ajustarlos al valor del mercado?"

Por supuesto que no, dijo Corzine. La empresa no podía arriesgarse a tener que reportar los grandes cambios de precios y necesitaba las ganancias por depósitos.

"Lo que siempre me disgusto acerca de las operaciones de RTM no era Europa, yo entendía eso", dice Schamis, "sino la estructura de hacerlas en RTM. Era menos líquida y menos rentable de lo que hubiera sido sólo porque él quería el resultado contable. Se trataba de aplacar a las agencias calificadoras y producir ganancias",

Cuando los directores expresaron diferentes niveles de agitación, Corzine sugirió que se sentía rechazado. "Creo que esto es lo correcto para que esta empresa haga ahora. Si todos ustedes no están de acuerdo con esto, tal vez necesitan a alguien más que la dirija". Pero nadie quería eso. En cambio, al menos en tres ocasiones, el consejo accedió a la petición de Corzine de elevar el límite en deuda soberana, y observaron sus movimientos de cerca.

Durante 2011, cada reunión de la junta incluía una "actualización de la cartera soberana". Mostraba una duración promedio cada vez mayor de la deuda, de alrededor de nueve meses a más de un año, a medida que Corzine buscaba beneficios más jugosos con bonos a un plazo más largo.

Al 31 de marzo, MF Global ya había anotado un total de 86 millones de dólares en ingresos netos sobre las operaciones con deuda soberana. Ese mes, el consejo renovó el contrato de Corzine hasta el 2014, con un bono de retención de 1.5 millones de dólares, en medio de rumores de que el presidente Barack Obama podría nombrarlo secretario del Tesoro, en reemplazo de Tim Geithner.

Para ese entonces, Corzine había detallado públicamente su plan para reinventar la empresa, dejando en claro que la toma de riesgos era una parte esencial en él. Y estaba introduciendo a la correduría a nuevas líneas de negocio, como el comercio de valores respaldados por hipotecas.

El problema era que ninguno de los nuevos negocios estaba aún cerca de ganar dinero.

La nueva dirección de Corzine supuso un cambio desgarrador en MF Global, que siempre se había promocionado como una correduría pura, que, en contraste con, por ejemplo, Goldman, nunca tuvo posiciones propias que representaran riesgo o pudieran entrar en conflicto con los intereses de sus clientes. Los nuevos empleados acentuaron una división cultural profunda, entre el viejo MF Global, que se enfocaba en corretaje de futuros y tenía sede en Chicago, y el nuevo MF Global, enfocado en la toma de riesgos y con sede en Nueva York.

A pesar de que los empleados tenían claro que MF Global no podía ser transformada de la noche a la mañana, la presión para producir ganancias estaba creciendo. De manera creciente, Corzine confiaba en el operador más rentable de MF Global: él mismo.

Corzine descaradamente asumió el papel de operador en jefe de la empresa. No sólo operaba RTM (que no requerían mucha atención después de haber sido puestas en marcha). También operaba futuros de petróleo, letras del Tesoro y monedas extranjeras.

Corzine seguía sus posiciones hasta el punto de distracción, en su terminal de Bloomberg, en su Blackberry, en su iPad. "Día a día, no podías tener una reunión con Jon en la que no estuviera mirando una pantalla todo el tiempo, porque él estaba dirigiendo su propio portafolio (de trading)", dice un ex alto ejecutivo de la empresa.

Corzine claramente disfrutaba de estar de vuelta en el juego. Recuerda Neidich: "Me dijo que estaba haciendo operaciones, que le gustaba, y que todavía era bueno para eso" Pero ante los ojos de muchos, el trading personal del CEO lo distraía del esfuerzo más amplio de transformar la empresa. Las apuestas de Corzine eran reportadas internamente bajo sus iniciales, en una línea separada del resto del grupo de propiedades.

Sin embargo, Corzine estaba haciendo progresos en algunos frentes. Había consolidado las marcas y sitios de la empresa bajo el nombre de MF Global, había vendido varios negocios sin rendimientos, y había reducido los costos de endeudamiento a través de ofertas de deuda y acciones.

Sin embargo, la debilidad crítica de la empresa permanecía. En junio de 2011, una auditoría interna señaló "numerosas y significativas lagunas" en la gestión de liquidez y capital por parte de la empresa.  Una segunda auditoría interna, que se enfocaba en reportes para los reguladores de la empresa, encontró que "la inmensa mayoría" de los cálculos subyacentes se hacían "a través de hojas de cálculo" y por lo tanto eran "susceptibles a errores humanos". La compañía tenía "poco personal operativo y no tenía las personas, procesos o sistemas necesarios para apoyar los nuevos negocios", dice un ex gerente de la empresa.

El 6 de junio, Corzine convenció al consejo de MF Global de elevar los límites soberanos de nuevo.

A finales de ese mes, MF Global tenía 11,500 millones de dólares en bonos soberanos de Italia, España, Bélgica, Portugal e Irlanda, cubiertos con 4,900 millones de dólares en 'recompras pasivas', por una exposición neta de 6,400 millones de dólares. (Italia era por mucho la mayor participación). A finales de julio, MF Global anunció con orgullo una ganancia de 7.7 millones de dólares, gracias a los 37.8 millones de dólares en ingresos netos de las últimas RTMs de Corzine.

Durante meses, el consejo adoptó la visión de Corzine de que el impago era la más remota de las posibilidades. Pero a medida que la situación europea empeoraba, los márgenes complementarios sobre las posiciones de la empresa se dispararon. "Aunque un impago es poco probable", explicaban las minutas del consejo, "el mercado exige una prima debido a la incertidumbre".

A medida que la exposición soberana alcanzaba un pico de 7,400 millones de dólares, Stockman se preocupaba cada vez más. En un correo electrónico, el director de riesgos dijo a Corzine: "En la actualidad no apoyo la compra de más (instrumentos) soberanos". Instó al presidente ejecutivo a dejar de añadir nuevas posiciones y cubrir las existentes.

Después de una discusión sobre la creciente amenaza que la deuda soberana representaba para la liquidez de la empresa, los directores finalmente prohibieron cualquier nuevo RTM europeo. Sin embargo, las posiciones existentes no serían revertidas y vendidas, simplemente se dejarían disolver a medida que los bonos vencieran en diferentes fechas hasta el final de 2012.

A petición de la junta, la administración preparó un escenario de desastre detallado, una especie de simulacro de incendio por escrito ante la posibilidad de una 'corrida bancaria', ante una rebaja de la calificación crediticia a la categoría de chatarra.

En el resumen del plan, un documento de 23 páginas, se llegó a la conclusión de que MF Global sobreviviría. "Mensaje clave: Seguimos siendo solventes - somos capaces de gestionar la liquidez a través de un período de tensión mientras reposicionamos nuestro negocio y estabilizamos nuestras líneas de financiamiento" El plan escrito delineaba los pasos diarios que la empresa tendría que seguir, incluida la apertura de una línea de crédito por 1,200 millones de dólares; la preservación de efectivo mientras la firma respondía lentamente a una oleada de reembolsos de los clientes; y la búsqueda de una manera de lidiar con los márgenes complementarios, especialmente en los RTM soberanos. Los bonos extranjeros, según el informe, eran "la mayor salida de dinero en efectivo actualmente". Un asunto crítico, señalaba el plan, era salvaguardar el dinero de los clientes.

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Gran parte de esas palabras eran intuitivas y proféticas, con la ilustre excepción, por supuesto, de la predicción de que MF Global sobreviviría. Pero las circunstancias que marcaron el desastre en proceso -y el golpe mortal- fueron algo que la empresa nunca previó.

Descubre las circunstancias que llevaron al derrumbe de la correduría en la próxima entrega de la investigación especial de Fortune.

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