La muerte del sueño de Bob Diamond

Atrapado en el escándalo de la tasa Libor, el ex CEO de Barclays sepultó su idea de banca universal; la salida del exitoso banquero representa el fin de una era de expansión para las grandes...
bob diamond  (Foto: Cortesía Fortune)
Shawn Tully
NUEVA YORK -

En el momento en que llegó la llamada, Bob Diamond supo que su periodo como Presidente Ejecutivo de Barclays había llegado a su fin.

Eran las 9:30 de la tarde del lunes 2 de julio y Diamond había llegado a su casa desde la oficina cuando el Presidente saliente del banco, Marcus Agius, y el Director Principal, Sir Michael Rake, lo llamaron por teléfono para decirle que estaban camino a la casa de campo de Diamond en el elegante vecindario londinense de Belgravia. Ellos no dijeron de qué se trataba la visita, y no era necesario. Diamond sabía que acababan de estar en una reunión con el Sir Mervyn King, Gobernador del Banco de Inglaterra, y que ellos le dirían que tenía que renunciar después de sólo 18 meses en el puesto. De hecho, él ya había tomado esa decisión por sí mismo. Tenía previsto informarla a la junta de Barclays a la mañana siguiente.

El día comenzó con una explosión de optimismo típico de Diamond. A pesar de que el escándalo Libor hacía estragos a su alrededor, el CEO de 61 años de edad calculaba que estaría dirigiendo Barclays -una institución de 322 años de edad, cuyos activos por 2.4 billones de dólares eran los segundos mayores en Gran Bretaña, por detrás de HSBC, y sextos en el mundo- durante varios años más.

El viernes se había asegurado el respaldo de su junta directiva y de sus grandes accionistas. El domingo, Agius había decidido renunciar, en parte, en un esfuerzo por salvar a Diamond. Cuando Diamond llegó a la oficina ese lunes recibió una llamada telefónica de Andrew Bailey, Jefe de la unidad de banca de la Autoridad de Servicios Financieros (FSA, por sus siglas en inglés), y discutió con él las noticias acerca de la renuncia de Agius. Diamond dijo a Bailey que el consejo lo respaldaba y que él no tenía ninguna intención de la renunciar. Bailey no expresó ninguna objeción.

Pero a medida que avanzaba el día, surgió evidencia de que los reguladores británicos estaban a punto de lanzar a Diamond bajo las ruedas.

La mayor pista fue la llamada de George Osborne, el Canciller de Hacienda, a Agius con motivo de una historia del Financial Times de ese día. La historia examinaba una conversación que Diamond había mantenido con Paul Tucker, Subgobernador del Banco de Inglaterra, en la cima de la crisis financiera y analizaba si Tucker había sugerido que Barclays podía alterar la Libor sin temor a un castigo -sugerencia que Tucker negó fuertemente.

Diamond pronto fue programado para testificar ante una comisión parlamentaria que investigaba el abuso del Libor. (Entre todas las fechas, eligieron el 4 de julio, su aniversario número 16 en Barclays y el día perfecto para que los legisladores británicos dieran su merecido a un estadounidense) y Osborne quería saber lo que Diamond iba a decir sobre Tucker cuando testificara. Empezó a parecer que los reguladores obligarían a Diamond a renunciar antes de que los hiciera quedar mal.

Agius y Rake llegaron a casa de Diamond a las 10 de la noche, y los tres hombres hablaron en su cocina en la planta baja de la mansión. Los directores informaron a Diamond que efectivamente King estaba exigiendo su renuncia. A pesar de que ya había tomado su decisión, Diamond expresó su consternación de que los reguladores se hubieran vuelto en su contra con tanta rapidez. Los dos visitantes, dijeron que, aunque su primer impulso fue el de luchar por Diamond, las autoridades reguladoras fueron demasiado fuertes. Se fueron después de tan sólo 10 minutos.

Así terminó la carrera de un banquero estrella que pasó un corto y polémico periodo como Presidente Ejecutivo, pero que deja un legado como un gran creador de franquicias. "Se merece un lugar de honor como uno de los pocos que ha construido un banco de inversión prácticamente de la nada", dice Robert Steel, un ex Vicepresidente de Goldman Sachs.

La caída de Diamond tiene un significado mucho más amplio que la desaparición de un ejecutivo talentoso. Es posible, de hecho, que signifique la muerte de su sueño. Ese sueño es el modelo de banco universal -uno que abarcara a todo el mundo, combinando un banco de inversión dedicado a la venta de valores para las corporaciones y a su operación para instituciones con franquicias minoristas que ofrecen de todo, desde tarjetas de crédito hasta préstamos para pequeñas empresas. Diamond, y su rival de apellido similar, Jamie Dimon, de JP Morgan Chase, han sido los campeones de los principales campeones y arquitectos de ese modelo a cada lado del Atlántico.

Pero su visión, que dominó el mundo de las finanzas desde la derogación de la Ley Glass-Steagall en 1999 hasta la crisis de 2008, está ahora bajo ataque. Las nuevas reglas globales de Basilea III están obligando a los bancos a aumentar su margen de seguridad mediante el mantenimiento de reservas mucho mayores de capital que en el pasado.

Eso está reduciendo severamente sus ingresos. La regla Volcker en Estados Unidos eliminará la capacidad de los bancos de realizar inversiones especulativas con su propio capital. Europa está analizando una norma que pondría un tope a las bonificaciones de los banqueros a un límite no mayor a sus salarios. Y la conmoción que rodea a la pérdida por trading de 5,800 millones de dólares por parte de Dimon de JP Morgan Chase a principios de este año está aumentando los llamados por regulaciones cada vez más estrictas, y es un nuevo golpe a la autoridad moral de los grandes bancos.

En ningún sitio es mayor el peso de la nueva regulación, o más hostil la opinión pública acerca de la banca que en Gran Bretaña. El Gobierno del Primer Ministro, David Cameron, está apoyando una propuesta de separar, o "cercar" las operaciones minoristas de la banca de inversión.

Bajo ese cerco, cada franquicia tendría balances generales separados -lo que significa que necesitarían financiar separadamente su inversión y sus bancos comerciales. La razón fundamental es proteger a los contribuyentes, garantizando que el Gobierno, que es quien asegura los depósitos, no tendría que pagar si el banco de inversión se encuentra en problemas. Sin embargo, la regulación sí permitiría a los bancos de inversión y minoristas permanecer bajo el mismo techo corporativo.

Sin embargo, la separación de las actividades aumentaría dramáticamente el costo del financiamiento de la parte más riesgosa, la banca de inversión. "La opinión del Gobierno ahora es que la banca de inversión no es un lugar donde los bancos deben expandirse, que no es socialmente útil o vital para la economía", dice Simon Adamson, analista de CreditSights.

La razón de la atmósfera extremadamente dura en Gran Bretaña es básica: El Reino Unido sufrió un cataclismo bancario aún más doloroso que la crisis en Estados Unidos. En 2007 y 2008, la mayoría de sus bancos nacionales colapsaron.

Gran Bretaña nacionalizó a dos de sus principales prestadores, Royal Bank of Scotland y Lloyds TSB, a un costo de 100,000 millones de dólares. El Gobierno de Cameron está pidiendo a los ciudadanos británicos aceptar un doloroso régimen de austeridad que incluye recortes a la educación, salud y pensiones. En este período de sacrificio, las historias acerca de banqueros que siguen embolsándose millones de libras han convertido a los ejecutivos en el blanco de la indignación de los políticos y, con más frecuencia, de los reguladores. Y para muchos en Inglaterra, Bob Diamond se convirtió en un símbolo de los excesos.

A principios de junio, este escritor comenzó a trabajar en una historia acerca de los desafíos que Diamond enfrentó al ser un estadounidense dirigiendo un banco universal con sede en Gran Bretaña. A finales de junio, la nota fue superada por el escándalo de la Libor. Antes de que estallara el escándalo, tenía entrevistas con Diamond y otros ejecutivos de Barclays.

Después de las revelaciones Libor, hablé con varias personas familiarizadas con los acontecimientos que condujeron a la renuncia de Diamond, ninguno de los cuales quiso ser identificado. La imagen que surge es la de un ejecutivo que creía que podía poner de su lado a los reguladores cautelosos y a un público molesto, pero que calculó mal la amenazante tormenta política.

Barclays difícilmente es el único gran banco en quedar atrapado en el escándalo de la tasa Libor. Las tres agencias que iniciaron las acciones contra Barclays -la Comisión de Comercialización de Futuros de Materias Primas (CFTC, por sus siglas en inglés, el Departamento de Justicia de Estados Unidos, y la FSA- resultando en multas por 453 millones de dólares, han declarado que están investigando a otras varias grandes instituciones por los mismos presuntos delitos, incluidos bancos globales como JP Morgan, Citigroup, y Deutsche Bank. Ninguna de las tres agencias implicaron a Diamond en sus investigaciones. Los turbios senderos legales hacen que sea difícil predecir el tamaño de los daños futuros para los bancos. Lo cierto es que el asunto Libor es la peor mancha en la imagen de los grandes bancos mundiales desde la crisis financiera.

Libor es el acrónimo de 'tasa interbancaria de Londres'. Es una estimación de las tasas a las que muchos de los mayores bancos del mundo se prestan unos a otros. Así es como se calcula. Cada mañana, la Asociación de Banqueros Británicos (BBA) -un grupo de la industria- pide a los bancos presentar una estimación de sus costos de endeudamiento en instrumentos del mercado monetario en más de una docena de divisas. Después de eliminar los números más altos y más bajos, el BBA calcula el promedio para cada título y lo informa de manera pública.

La Libor es una de las cifras más importantes para los prestatarios del mundo. Sirve como punto de referencia de 10 billones de dólares en hipotecas, tarjetas de crédito y préstamos corporativos, y una cifra adicional de 350 billones de dólares en swaps de tasas de interés y otros derivados.

En documentos de su arreglo en la corte, Barclays reconoció dos tipos de abusos de la tasa Libor.

En primer lugar, los operadores intentaron engrosar sus ganancias y bonificaciones pidiendo a los 'emisores' de su escritorio que presentaban los estimados diarios de la tasa Libor que manipularan las cifras, y los emisores obedecían con regularidad. Los correos electrónicos divulgados en el acuerdo incluso muestran la colusión: Los operadores de los bancos rivales presionaron con éxito a sus amigos en Barclays para que manipularan las cifras de Barclays para que pudieran anotar mayores ganancias en sus propios valores. "¡Amigo, te debo una grande! ¡Pasa un día después del trabajo y abriré una botella de Bollinger!", celebró un operador externo que había conseguido que Barclays alterara una estimación de la tasa Libor. Se espera que los reguladores estadounidenses y británicos introduzcan acusaciones contra ciertos operadores individuales.

En segundo lugar, durante los problemas de 2007 y 2008, los reguladores examinaban con detenimiento las tasas Libor que los bancos se presentaban para juzgar su salud financiera. Si las tasas del banco hubieran estado muy fuera de línea respecto a los promedios, agencias como la FSA y la Fed se habrían abalanzado sobre ellos. Los acuerdos determinan que los bancos presentaron tasas amañadas para lucir bien. Los correos electrónicos muestran que operadores de Barclays aconsejaban "mantener la cabeza debajo del parapeto" en sus estimaciones.

Sin embargo, Barclays estaba lejos de ser el peor infractor. El banco generalmente enviaba estimaciones más altas que el promedio, y se quejó regularmente ante los reguladores de que, debido a que prácticamente todo el mundo estaba engañando, estaba siendo penalizado por tratar de ser honesto.

La Fed de Nueva York, liderada en ese momento por el secretario del Tesoro estadounidense, Timothy Geithner, alertó a los funcionarios británicos de los abusos en 2008. Hoy en día, los indignados señalamientos se enfocan en si la FSA y el Banco de Inglaterra sabían realmente que la manipulación era generalizada y la ignoraron, incluso, tal vez, ofreciendo un guiño de complicidad.

El periodo de 18 meses de Diamond como Presidente Ejecutivo es demasiado corto como para juzgarlo como líder. El precio de las acciones de Barclays se desempeñó aún peor que el de la mayoría de los bancos durante ese período, cayendo 36% a menos de 11 dólares por acción.

Aún así, el consejo de Barclays tenía buenas razones para creer en él con base en su capacidad de construir un banco de inversión de clase mundial, una franquicia que ahora ocupa el cuarto lugar en el mundo en ingresos detrás de JP Morgan, Citigroup y Deutsche Bank.

Diamond tuvo éxito al hacer apuestas contra corriente. También es, como muchos amigos y colegas concuerdan, un líder enérgico e inspirador. Como dijo el alcalde de Nueva York, Michael Bloomberg: "Es un tipo que siempre está 'arriba', que nunca se deprime y hace que las cosas funcionen. Observa a Lehman: Todos los compradores potenciales lo consideraban, y lo hizo".

Es una cuestión justa si el encanto de Diamond -su éxito al persuadir a la gente en persona, para hacer ofertas, su capacidad para conseguir garantías de los reguladores en privado- podría haberlo conducido a subestimar seriamente la velocidad y la potencia con la que la marea política se estaba volviendo en su contra.

Diamond creció en un mundo aparte de la ciudad de Londres, en el oeste de Massachusetts, como el segundo de nueve hijos. Sus padres eran maestros de escuela preparatoria, su padre más tarde avanzó para convertirse en director de la Preparatoria de Nantucket, en la isla frente a la costa de Massachusetts. Diamond ahora tiene una casa allí. En la escuela preparatoria, Diamond se ofreció como voluntario para dos posiciones poco populares en los deportes de equipo, catcher y defensa escolta. "No todo el mundo quería ser catcher, y la línea para ser mariscal de campo era larga", dice Diamond. "Mi meta siempre fue construir el equipo".

Después de graduarse en 1974 del Colby College en Maine, Diamond obtuvo un MBA de la Universidad de Connecticut, luego se unió a una compañía de suministros médicos en el departamento de tecnologías de la información. Cuando su jefe tomó un trabajo en Morgan Stanley para implementar un nuevo sistema de comercio, Diamond lo siguió y rápidamente quedó cautivado por el trading en sí. Aceptó un recorte salarial para comenzar como un operador modesto en la mesa del mercado de valores.

Diamond viajó por primera vez a Londres con Morgan Stanley, llegando a encabezar la mesa de negociación de bonos para Europa y Asia. En 1992, partió a Credit Suisse, y cuatro años más tarde, a los 40 años, se mudó a Nueva York como Jefe de renta fija global.

Su siguiente paso fue típicamente poco convencional. En lugar de saltar, por ejemplo, a Goldman Sachs, Diamond escogió unirse al más antaño de la vieja línea de bancos británicos: Barclays. Un año después, Barclays había vendido su negocio de renta variable adicional, y Diamond fue promovido para dirigir el banco de inversión completo, que consistía únicamente en una franquicia de renta fija que operaba casi exclusivamente en el Reino Unido

Diamond, sin embargo, calculó que combinar un fuerte prestamista comercial con un banco de inversión de primer nivel conformaría el modelo del futuro: la banca universal.

Lo que necesitaba era una manera de hacer crecer al pequeño y provinciano banco de inversión de Barclays. La mayoría de los bancos se enfocaba principalmente en las glamorosas áreas de renta variable y fusiones y adquisiciones. Diamond no. "Mi estrategia era crear un gran banco especializado en renta fija", recuerda. "Nadie pensó que pudiera hacerse".

En ese momento, la mayoría de las empresas europeas se basaban en los préstamos bancarios. Los mercados de bonos eran fundamentalmente pequeños y fragmentados, ya que cada país tenía una moneda diferente. Diamond predijo correctamente que la introducción del euro en 1999 crearía un enorme mercado de bonos en la moneda única que podía competir con el reinante mercado del dólar.

En 2002, Barclays dio a Diamond un segundo trabajo como director de la gestora de activos BGI, un especialista en la indexación que fue pionera en los fondos cotizados en Bolsa bajo la marca iShares. Su Presidenta Ejecutiva, Patricia Dunn -más tarde Presidenta de Hewlett-Packard- estaba presionando a Barclays para vender BGI a una firma de capital de riesgo.

Sin embargo, Diamond y la junta directiva reconocían su potencial. Barclays obligó a Dunn a renunciar y Diamond la reemplazó. En 2009, las ganancias de BGI se habían disparado 15 veces, a 1,500 millones de dólares. En 2009, Barclays vendió BGI a BlackRock por15,200 millones de dólares, un paso crucial para reforzar su agotado capital.

De 2000 a 2007, el banco de inversión de Barclays expandió sus ingresos y ganancias a 23% anual, convirtiéndose en la franquicia de más rápido crecimiento en el mundo. El pago de Diamond igualaba a los mejores de Wall Street con alrededor de 20 millones de dólares al año y atraía las burlas de los tabloides de Londres que lo apodaban "Diamond Bob" y "el PT Barnum de la banca británica". Sin embargo, como los bancos estaban prosperando, la burla hizo poco daño. Fue sólo más tarde que la remuneración de Diamond se convirtió en un punto de indignación política. Después de su salida, se anunció que iba a renunciar a una indemnización de hasta 31 millones de dólares.

Diamond quería expandirse hacia la renta variable, pero sólo a un precio de ganga. En abril de 2008, Steel, entonces un funcionario del Tesoro, llamó a Diamond. "Le dije: 'Bob, si hay un momento en que la gente se enfoque en Lehman, te sugiero que lo consideres'", recuerda Steel. Diamond comenzó a estudiar los negocios de Lehman. "Llegamos a la conclusión de que tenía un negocio de renta variable muy bueno, pero sólo tenía sentido si se lo comprábamos en medio de grandes problemas, por miles de millones de dólares de un sólo dígito", dice Diamond.

Esperar por los grandes problemas resultó ser una estrategia sabia. En septiembre de 2008, Barclays compró a Lehman en medio de una bancarrota por una ganga 1,750 millones de dólares. Fue el único postor. El acuerdo incluyó las únicas joyas de Lehman, sus franquicias de renta variable, y de fusiones y adquisiciones.

La integración se realizó sin problemas: Barclays mantuvo al 80% de los 10,000 empleados que heredó, y retuvo a la mayor parte de sus altos ejecutivos, incluyendo al Jefe de la banca de inversión, Skip McGee. Lehman también mantuvo a sus clientes.

Hoy en día, es el cuarto mayor negocio de renta variable en Estados Unidos. Pero el pasado seguía pesando: Las oficinas en el piso 31 del ex Presidente Ejecutivo Dick Fuld y de sus lugartenientes, el famoso 'Club 31', se mantuvieron desocupadas, con muebles cubiertos de plástico, durante cuatro años. El espacio ha sido recientemente renovado.

Diamond entró en acción nuevamente en octubre de ese año. "Los reguladores británicos nos dijeron que el juego había cambiado, que íbamos a necesitar mucho más capital", dice Diamond. Así que de inmediato viajó a Qatar para negociar una gran inyección de capital por parte del Jeque Hamad Bin Jassim, jefe de la Autoridad de Inversiones de Qatar, y de otros inversores de los Emiratos Árabes Unidos. Se las arregló para recaudar 10,000 millones de dólares; a una tasa de interés muy cara de 13%. "Claro, era caro", dice Diamond, "pero fue casi el único capital recaudado por cualquier banco para el siguiente año". Recibió una caja de la marca personal de puros del Jeque Hamad como recuerdo. Diamond solía ofrecerla con orgullo a sus visitantes.

Considerando la impactante arrogancia de los operadores de Barclays en su intento por amañar un punto de referencia alguna vez confiable que determina los pagos de préstamos hipotecarios y escolares de millones de personas, la única opción real de Diamond era renunciar. Construyó su reputación al tratar de construir una nueva cultura de banca de inversión. Los incendiarios alardes de los correos electrónicos de los operadores demuestran que se quedó corto. Sin embargo, Diamond argumenta con cierta justificación que los reguladores que elogiaban su liderazgo lo abandonaron cuando la tormenta política envolvió a Barclays.

Diamond ha expresado su frustración porque Adair Turner, presidente de la FSA, ahora alega que Barclays fue combativo y poco cooperativo en materia de reglamentación. Turner afirma que Barclays chocó con la FSA por la orden de la FSA de principios de este año de recaudar capital más rápido de lo que requería antes. Sin embargo, Diamond, de hecho, resolvió el problema rápidamente, y mucho antes de la fecha límite, al vender 19.9% de la participación de Barclays en BlackRock, una medida que hubiera preferido no hacer.

Uno de los capítulos no contados del drama de Diamond es que antes de decidirse a tomar el puesto de presidente ejecutivo, tuvo conversaciones profundas con King, del Banco de Inglaterra, y Osborne, el ministro de Hacienda, acerca del futuro de la banca británica. Diamond quería saber si ellos realmente querían un banco global con sede en el Reino Unido, ya que a menudo ellos elogiaban a los bancos pequeños y criticaban a los grandes. Los reguladores aseguraron a Diamond que realmente valoraban la contribución de Barclays y el modelo que representaba. Súbitamente, Diamond se ha ido y la visión que él defendió está muriendo.

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Reporte adicional de Marilyn Adamo.

Esta historia es de la edición del 13 de agosto de 2012 de Fortune.

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