P&G y su lucha contra accionistas

El presidente ejecutivo de Procter & Gamble, Robert McDonald, ha tenido un año difícil. El CEO de la compañía con un valor de 83,600 millones de dólares ha tenido que reducir las previsiones futuras tres veces este año, preocupando a los analistas y deprimiendo el precio de las acciones. El 25 de octubre, la empresa superó sus (previamente reducidas) expectativas para el primer trimestre del año fiscal 2013, ganando 1.06 dólares por acción excluyendo cargos.

McDonald ha sufrido críticas por parte de ex empleados y jubilados que reciben sus beneficios principalmente en acciones de P&G. Y en julio, un inversionista activista William Ackman de Pershing Square Capital Management anunció que había comprado 1,800 millones de dólares en acciones de P&G, lo que sugiere que pronto exigirá cambios importantes. En una reunión entre los dos, se dice que Ackman pidió la renuncia de McDonald.

Ahora, McDonald ha decidido hablar. En una entrevista exclusiva con la editora senior de Fortune, Jennifer Reingold, proclama su confianza en que el plan de cambio de rumbo de la empresa está cobrando fuerza. Lo que sigue es la transcripción editada de la entrevista.

Así que los números llegaron a dónde la gente esperaba que llegarían...

Nuestros resultados para el primer trimestre estuvieron en el extremo superior de las expectativas en los ingresos brutos, y mejores en ganancias operativas y efectivo. Esto nos pone en camino de cumplir nuestros compromisos para el año fiscal.

¿Qué te sorprendió de los resultados?

Yo no diría que fue una sorpresa. Sin embargo, las tres partes de nuestro plan están funcionando. La idea es un retorno total para el accionista que nos coloque de nuevo en el primer tercio de nuestro grupo de empresas similares.

Las tres partes son un plan 40-20-10, enfocándonos en nuestras 40 mayores combinaciones categoría/país, principalmente en Estados Unidos y en China. Concentramos los recursos allí primero, y luego en las 20 mayores innovaciones. Hemos tenido algo que llamamos sesiones de improvisación, donde traemos a principales líderes y expertos funcionales y hacemos que lancen ideas. Hemos estado haciendo esto desde hace 6 a 9 meses, desde el tiempo en que colocamos a Jorge Mesquita (como presidente de Creación de Nuevos Negocios e Innovación). Y luego están los 10 mercados emergentes que son de importancia crítica.

En la parte de innovación, (durante nuestro reporte de resultados) repasamos intencionalmente una serie de innovaciones que hemos llevado al mercado. Los Tide Pods, por ejemplo, que se suman a la participación de mercado de Tide.

La tercera fue la mejora de la productividad . Ésa era la pieza que era la confirmación para la comunidad de analistas e inversores de que podemos ofrecer ahorros que resulten en la expansión de los márgenes. Nuestro plan de ahorro de 2,000 millones de dólares al año, que serían 11 puntos en el índice ganancias por acción. Si capturamos la mitad de ello, serían entre 5 y 6 puntos. Eso provocó que el margen operativo de la base mejorara en 90 puntos básicos. Mostramos 150 puntos base de mejoras en la productividad. Ésa puede haber sido la pieza que estaba reforzando.

¿Has nombrado a tu nuevo zar de la innovación?

Estará encantado de escuchar tu caracterización de él, pero no lo hemos anunciado todavía. Es un presidente de grupo que ha hecho esto antes en una unidad de negocio. Él tiene mucha experiencia y va a trabajar directamente para mí. La idea es conformar un consejo de presidentes de grupos de alto nivel en la empresa, que sean todos muy respetados, y que trabajarán conmigo para reorganizar la forma de hacer el trabajo. Vamos a reorganizar la estructura de la empresa, si eso es lo que se necesita para mejorar.

¿Cuándo comenzará a reunirse ese consejo?

Dentro de las próximas dos semanas. Lo que quiero hacer es crear una cultura de la productividad . La forma de hacer esto es que la gente participe en las distintas unidades de negocio y cree una coalición guía y eso es lo que vamos a hacer. Tenemos que estar seguros de que tenemos el equilibrio. La innovación y la productividad no son contradictorias.

La productividad es un facilitador. Te permite invertir de nuevo en la innovación o ser capaz de tener un amortiguador contra las sorpresas. La compañía Procter & Gamble ha existido durante alrededor de 175 años, y estaremos celebrando nuestro cumpleaños a finales de este mes. Estaba releyendo un artículo de Fortune de 1981. Hablaba de la dificultad que John Smale atravesaba y entrevistaba a un jubilado que dijo que la compañía no tenía suficiente innovación. Hablaba sobre que el precio de las acciones había caído entre 1973 y 1980.

Una de las cosas que hace que única a esta empresa es la forma en que se reinventa durante un período. Cada uno de nosotros al que se le pide ser CEO se le requiere en algún punto durante su mandato reinventar la empresa para que esté lista para los próximos 175 años.

¿Cómo es que esto no había ocurrido antes, Bob? Has sido presidente ejecutivo desde hace varios años. La idea de crear ahora una cultura de productividad me parece extraña; la mayoría de los CEO dicen cosas así cuando comienzan su gestión. ¿Qué pasó con la productividad de la empresa?

Nos enfrentamos a una de las peores economías que hemos tenido desde la Gran Depresión. Teníamos 3,500 millones de dólares de costos incrementales en las materias primas que afectan nuestra rentabilidad. Nuestro plan es una reacción a la situación.

Sin embargo, otras empresas han tenido este viento económico en contra, pero se han desempeñado mejor. ¿Qué parte te gustaría haber hecho de otra manera?

Expuse todas esas razones en la conferencia del Deutschebank de junio en París.

Dime otra vez. Sé que le has dado muchas vueltas a esto. ¿No hay lecciones aprendidas?

El plan que hemos implementado sugiere lo que hemos aprendido. Estamos enfocados en mejorar la innovación discontinua. Estamos reduciendo el reclutamiento en la empresa en 5,700 , ahorrando 10,000 millones de dólares.

Así que, lo que yo extraería de ello es que la lección sería que gastaste demasiado dinero.

Teníamos los vientos en contra en las materias primas, cierto, el cual, si no lo hubiéramos tasado, habría reducido la rentabilidad en esa cantidad.

Pero no sirvió mucho con la comunidad que invierte en tu acción. El ex ejecutivo Gary Martin escribe una (crítica) carta. Ackman se reúne contigo. Parece que ese mensaje no llegó. ¿Es ésa una declaración justa?

Proporcionamos el mensaje. Los inversores ahora están seguros de que estamos dando resultados según el plan. En el trimestre de abril a junio, dijimos que estábamos más allá de lo previsto y los inversores reaccionaron positivamente allí. Cuando anunciamos abril a junio, la acción subió 2 dólares ese día. Tal vez el mensaje estaba allá afuera, y los inversores estaban buscando confianza, pero esos resultados están siendo entregados.

Mirando hacia atrás en los últimos seis meses, has enfrentado una gran cantidad de críticas por parte de gente externa, inversionistas y jubilados. Personalmente, has estado bajo presión. ¿Hay cosas que hayas aprendido de este proceso, alguna lección que haya surgido de esta experiencia para ti que te vaya a llevar a hacer las cosas de otra manera?

Una de mis creencias es que las organizaciones necesitan renovarse y que los líderes deben hacer lo mismo, así que cualquier líder debe estar en constante aprendizaje. Así aprendemos y nos adaptamos.

Vamos a hablar de Bill Ackman y de Pershing Square. ¿Han tenido un encuentro directo hasta el momento?

Hablamos con todos nuestros inversores. Mantengo confidenciales las reuniones.

¿No va a confirmar que mantuvo una reunión con Bill Ackman? Por lo menos admitamos lo que todos sabemos que es verdad.

Mi integridad es importante para mí y no voy a revelar confidencias. Todos los inversores tienen ideas diferentes y no sería justo divulgar unas frente a otras.

Warren Buffett dijo en CNBC la semana pasada que está vendiendo acciones de P&G. ¿Por qué?

Dijo que estaba vendiendo las acciones para comprar una posición. Él es uno de nuestros principales inversores. Warren dijo que la valuación es alta.

¿Lo es?

Obviamente queremos que más accionistas compren más. Incluso sin la apreciación en el precio ganas de 5% a 6% sobre la acción solamente con los dividendos y la recompra de acciones. El trimestre pasado tuvimos un excelente trimestre en efectivo. Devolvimos 4,200 millones de dólares a los accionistas.

Pienso que hace seis meses habías dicho que no iban a comenzar a recomprar acciones. ¿Es ésta una reacción a la presión?

Fue una de las cosas positivas que surgieron del reporte de resultados de abril a junio. Superamos las expectativas en el trimestre abril a junio, lo cual nos dio confianza.

¿Cómo está la moral en estos momentos dentro de P&G? Ha habido muchos cambios y muchos asuntos públicos allá afuera.

Lo interesante, y estoy con la gente de la organización todo el tiempo, es que todos en esta empresa están enfocados como el láser en cumplir este plan, que sabemos que nos colocará de vuelta en la posición en que queremos estar. Ellos están enfocados como un láser y están llenos de energía.

A veces estás lleno de energía porque no quieres que te despidan. Estoy preguntando por el estado de ánimo.

Cuando anunciamos el trimestre de abril a junio, y hubo algunas pruebas de que el plan estaba funcionando, eso reforzó el comportamiento de los empleados. La gente de P&G quiere ser ganadora. Cuando volteas tu tarjeta de identificación ves nuestros cinco valores. La gente de P&G quiere ganar. Cuando no estamos ganando nos enfocamos muy duro en el desarrollo de un plan para volver a ganar.

¿Así que la moral está mejor? ¿Estás satisfecho con el nivel de la moral en la empresa?

La moral está mejor, claro, está mejor. No estoy satisfecho con nuestros resultados. No estamos allí todavía. Estamos trabajando para volver, nos sentimos confiados en el plan.

¿Qué hay de tu moral personal? ¿Te sientes seguro de que serás el presidente ejecutivo de esta empresa dentro de un año?

Jennifer, mi moral es alta. Estoy totalmente enfocado en cumplir este plan. He estado en esta empresa durante 32 años. Me encanta esta empresa. Tengo el apoyo de la junta directiva y del liderazgo de la empresa. Pero esto no es sobre mí.

Pero se ha convertido en un asunto sobre ti, lo quieras o no.

Ésta es la mejor empresa del mundo. Cumpliremos 175 años de edad el 31 de octubre. Estoy totalmente comprometido a crear otros 175 años y el Consejo también.

Creo en que estás comprometido. ¿Pero todo el mundo está comprometido detrás de ti?

Por supuesto. No hay duda sobre el compromiso de la dirección de esta empresa, sobre el compromiso del Consejo. Está ahí.

Hablemos sobre la planificación de la sucesión. ¿Ha cambiado algo en términos de cómo se está realizando en la empresa? ¿Ha habido algún cambio en cómo observas a los posibles sucesores?

La compañía Procter & Gamble tiene un historial de planificación de sucesión riguroso, y del desarrollo de liderazgo. Siempre estamos trabajando en la planificación de la sucesión. Es una constante. Di una clase apenas esta semana. Tenemos una banca profunda y esa banca profunda nos da el lujo de ser capaces de poner a los líderes adecuados en los puestos adecuados.

Ha habido algunas salidas ejecutivas recientemente. ¿Aún te sientes seguro con el flujo de talento? ¿Existe la preocupación de que la gente esté renunciando por razones por las que no quisieras que se fueran?

Tenemos una banca profunda. Cada compañía ve marcharse a los gerentes por varias razones. Tenemos una pirámide estrecha. No tengo ninguna preocupación al respecto. Me siento muy bien sobre el equipo de liderazgo que tenemos, y ahora siento que tenemos las personas adecuadas en los puestos adecuados. Y estoy entusiasmado con el equipo de liderazgo que tenemos.

¿Así que es seguro decir que te sientes cómodo con este grupo y que éste es el equipo con el que deseas seguir? ¿No se esperan cambios importantes?

Te dije también que la planificación de la sucesión, hacer que la gente tenga las experiencias adecuadas, es una actividad constante aquí.

El objetivo de la compañía (tocar y mejorar vidas), fue el tema más constante de todas sus declaraciones públicas en los últimos dos o tres años. Y ahora parece estar completamente ausente de la discusión, al menos en Wall Street. ¿Qué pasó con su propósito?

El objetivo de nuestra empresa sigue siendo tocar y mejorar vidas.

Pero no estás diciendo eso tan públicamente como solías hacerlo.

Si hubieras estado conmigo reclutando en la Universidad de Indiana recientemente, (hubieras visto) que hablé sobre el propósito y éste resonó entre los estudiantes que estaba reclutando. Pero al final, tienes que cumplir en los resultados financieros que perseguimos. El mensaje cambia dependiendo de la situación y de lo que ahora estamos hablando es de la entrega.

¿Son acaso dos mensajes incompatibles?

Creemos que hay un círculo virtuoso de que tenemos que desempeñarnos bien financieramente, y tenemos que hacerlo para ofrecer a nuestros clientes productos de calidad superior.

¿Cómo equilibrar la presión en el corto plazo con las metas a largo plazo?

Creo que has dicho mi palabra favorita, que consiste en mantener el equilibrio, a corto y a largo plazo, equilibrar la innovación y la productividad, equilibrar el propósito y los resultados financieros, todo es cuestión de equilibrio. Y para mí, el equilibrio proviene del propósito, que obviamente al largo plazo, proviene de la fuerza de tu cultura. No encuentro que sean incompatibles. Creo que podemos cumplir tanto a corto como a largo plazo.

¿Crees que la compañía se salió un poco de balance?

En negocios donde estábamos ejecutando nuestro modelo de negocio nos fue bien y en los negocios en que no lo estábamos, no nos fue tan bien. El modelo de negocio para mí es lo más importante: Nuestros conocimientos y la tecnología de fabricación de productos de calidad superior, de llevarlos a las manos de la gente, de producirlos y desarrollar la marca #1 y # 2 en la categoría. Hay algunos lugares en los que hemos hecho eso extremadamente bien, como Pampers, y algunos donde no lo hemos hecho tan bien todavía. Estamos enfocados.

¿Cómo te sientes acerca de todo esto, Bob? ¿Es difícil a nivel personal?

No permito que el asunto se enfoque en mí. Estoy totalmente, totalmente comprometido y activo en cumplir con los resultados que esta empresa debe producir. Qué gran oportunidad para mí ser parte del resurgimiento de esta entrega de mejores resultados. Estoy totalmente metido en esto.

(El ex CEO A.G. Lafley) dijo recientemente. "Si crees en la prueba más dura del mercado, entonces éste es un buen momento para Bob McDonald" ¿Estás de acuerdo?

Absolutamente positivo. Repaso mi vida y veo algunas otras pruebas que he tenido que pasar. Me encanta esta prueba. Estoy totalmente enfocado en cumplir este plan.

Algunas de las personas con las que he hablado han dicho que algunas de las semillas del problema provenían de A.G. Lafley, y que tú has tenido que limpiar parte del desorden. ¿Cómo respondes a eso?

En Procter & Gamble Company, somos una institución. He estado aquí durante 32 años. Por lo tanto, asumo la responsabilidad de lo que ha ocurrido en esta empresa desde hace 32 años y no está en mi carácter menospreciar a ninguna de las personas con las que trabajo, ciertamente no a un empleado de Procter & Gamble, y ciertamente no a un mentor y amigo.

Sé que es popular personalizar las cosas, pero estoy seguro de que A.G. diría que no se trata de él, ni de mí, sino que se trata de una institución que ha estado presente desde hace 175 años. Y nosotros queremos que esté presente otros 175 años, ya que es una fuerza para el bien en este mundo. Y a lo largo de estos 175 años suceden cosas, pero la empresa P&G siempre se ha vuelto más fuerte. Ésa para mí es la historia, una compañía que ha estado presente ese largo tiempo, que ha estado durante más tiempo que la mayoría de las empresas, la mayoría de las naciones, y cómo se reinventa periódicamente con el fin de seguir estando en la cima.

Sin embargo, en parte debido a su larga historia, las expectativas para esta compañía son extremadamente altas.

Estoy de acuerdo con eso y las recibo con gusto. Y vamos a cumplir y a estar a la altura.