JC Penney y Sears, íconos en problemas

Ambas firmas son dirigidas por gente ligada a Wall Street y hoy adolecen de falta de clientes; con estrategias fallidas, J.C. Penney y Sears intentan mantenerse en un sector muy competido.
sears  (Foto: AP)
Jennifer Reingold y Allan Sloan con Doris Burke

Los desastres en el sector minorista vienen en diferentes formas y colores, como la ropa. Si entras a una tienda JC Penney estos días, muy probablemente veas una llamativa ‘operación en curso': señalizaciones encantadoras, atractivos diseños y mercancía de marcas populares bellamente expuesta. Toda la tienda grita: "Estoy taaaan a la moda." Entra a un establecimiento de Sears o Kmart, y seguramente verás un abandono similar al del lejano oeste con todo y cardos rodantes: suelos desgastados y mercancía irrelevante colocada descuidadamente sobre las mesas y los estantes en medio de una atmósfera lúgubre. El mensaje que da: "Estoy taaaan obsoleta."

Pero estos minoristas tienen varias cosas en común. Una de ellas, fácilmente visible, es una lamentable falta de clientes. La segunda, que no se ve pero ayuda a explicar el triste estado en el que se encuentran estas cadenas minoristas: están muy influidas por los chicos de Wall Street que se convencieron a sí mismos (y por un tiempo persuadieron a otros) de que entienden perfectamente lo que Main Street o la gente de a pie quiere. Y se han equivocado.

Estamos aquí ante dos grandes inversionistas que son polos opuestos en cuanto a personalidad y enfoque. Por un lado el jactancioso Bill Ackman de Pershing Square Capital Management. Hace dos años, utilizó su fuerte participación en Penney para forzar la contratación de Ron Johnson, creador de la exitosa cadena de tiendas minoristas de Apple, quien a su vez se ha embarcado en una estrategia radical, hasta ahora desastrosa. Y luego está el solitario Eddie Lampert de ESL Investments, quien a principios de este año se autonombró director general interino de Sears Holdings, propietaria de Sears y Kmart. Pero estos dos hombres de Wall Street, tan diferentes en muchos aspectos, se parecen al pensar que tienen el talento y la capacidad para darle a una atribulada cadena minorista lo que necesita para triunfar. Hasta ahora, al menos, no lo han logrado.

Bajo la influencia de Ackman, JC Penney está invirtiendo fuertemente para mejorar sus tiendas, mientras que Lampert está lentamente ordeñando los menguantes activos y la base de ingresos de Sears. Ambas empresas se encuentran ahora en serios problemas.

Las tribulaciones de Penney son una historia conocida. Después de subir al cielo bursátil tras el nombramiento del CEO Johnson, las acciones de Penney se han desplomado en las últimas semanas. Han caído 30% en menos de un mes después de un desastroso informe de ganancias en el cuarto trimestre. Han bajado 60% desde que Johnson afirmó sin reparos en enero de 2012 que iba a transformar a la decadente cadena en la "tienda favorita de Estados Unidos."

El aliado de Ackman en JCP (un acrónimo que ahora prefieren en lugar del anticuado Penney), Steve Roth de Vornado Realty Trust, vendió de sopetón el 40% de su participación de la compañía en marzo; también pesa sobre la compañía una demanda interpuesta por Macy's contra sus planes de abrir "tiendas" Martha Stewart dentro de los establecimientos de JCP, dejando temporalmente un enorme hueco en cientos de almacenes de la cadena; y el 14 de marzo, el prestamista CIT señaló su escepticismo acerca de las finanzas de la compañía.

Johnson se convirtió en CEO de Penney en noviembre de 2011, en medio de un aire de celebración que anticipaba una revolución en la firma. Unos meses más tarde fue anfitrión de una gala de relanzamiento de marca, inspirada en las fiestas que organizaba su antiguo jefe en Apple, Steve Jobs. Johnson proclamó que reinventaría la tienda departamental y lo haría manteniendo las ganancias intactas. Sus acciones más radicales fueron eliminar las liquidaciones, que en su opinión engañaban a los clientes, y tratar de persuadir a los adictos a las gangas, promociones y descuentos en confiar en que la nueva JCP ofrecería precios más bajos todos los días, incluso si sus etiquetas de precios no mostraban rebajas. Suprimió marcas antiguas y trajo nombres más actuales como Joe Fresh, anunció un nuevo diseño de ‘tienda-dentro-de-una-tienda' y puso en marcha una costosa y audaz campaña publicitaria.

El plan despertó mucha fascinación porque el estado de las cadenas departamentales había declinado tanto que cualquier nuevo enfoque merecía consideración. Pero Johnson convenció a la junta de abandonar décadas de prácticas y cambiar toda la empresa de un plumazo sin ningún ensayo de por medio. "Nunca, nunca debes aplicar un nuevo concepto en todos los ámbitos de forma automática", dice Gilbert Harrison, presidente de Financo, un banco de inversión especializado en empresas minoristas. "Antes de que (Johnson) lo implementara, debió entrenar mejor a sus clientes".

Johnson no escuchó sugerencias de que necesitaba hacerlo gradualmente o que debía abstenerse de pregonar la apertura de nuevas tiendas JCP hasta que la compañía hubiera modernizado más de un puñado de establecimientos. "Las únicas cosas que no me han funcionado es cuando me refreno, me limito", dijo a Fortune durante el relanzamiento de la marca. (Johnson declinó ser entrevistado para este artículo.) "El único riesgo sería no cumplir el sueño".

El llamado a la acción de Johnson -con el apoyo entusiasta de Ackman, que junto con Vornado poseían cerca del 36% de las acciones antes de que decidiera reducir su posición- se inspiró en el enfoque de Apple para la venta al por menor: vende productos irresistibles que las personas hagan fila para comprar, ayudándote de un maravillosa experiencia in-store. Pero había una diferencia crucial: Apple vende elegantes milagros de funcionalidad y glamour. JC Penney vende pantalones y calcetines.

En las revoluciones siempre hay víctimas. En este caso, por desgracia, fue el cliente toral de la tienda, que siempre había confiado en JC Penney para encontrar descuentos en los artículos básicos y sin pretensiones.  Johnson se deshizo de los compradores antiguos sin antes conquistar nuevos. ¿Una prueba? Los últimos cuatro trimestres revelan un descenso brutal en las ventas de tiendas comparables, éstas cayeron 19% en el primer trimestre y se derrumbaron 32% en el cuarto trimestre, que es cuando las tiendas obtienen su mayor ganancia gracias a la temporada navideña.

Ahora, después de atestiguar que las ventas globales disminuyeron un 25% -4,300 millones de dólares- el año pasado, Johnson y compañía están replanteando la estrategia, trayendo de vuelta los precios de liquidación y los cupones. Ken Hanna, director financiero, ofreció recientemente un mea culpa en una presentación para inversionistas: "Este es un viaje de varios años, y sin duda cometimos errores."

La junta directiva de Penney claramente cometió un error garrafal al confiar el destino de la empresa a un líder que era dinámico, pero no tenía experiencia como director ejecutivo. Aunque Myron Ullman III, entonces CEO de Penney, originalmente iba a permanecer por un tiempo como presidente, la confusión sobre quién estaba dirigiendo el espectáculo llevó a la empresa a cambiar de rumbo. Ullman dimitió en enero de 2012, dos meses después de que Johnson asumiera el timón.

Contratar a Johnson fue una clásica jugada de Wall Street: Ficha a un gerente codiciado ajeno a la empresa, entrégale masivos incentivos financieros, y suéltale la rienda. La junta le otorgó a Johnson 50 millones de dólares en acciones de Penney para compensar los 50 millones de dólares en acciones de Apple que dejó atrás. Johnson también desembolsó 50 millones de dólares de su propio dinero para comprar un warrant que le da derecho a adquirir 7.3 millones de acciones a 29.92 dólares desde mediados de 2017 hasta fines de 2018. Ya acaudalado por su cargo en Apple, Johnson dio un salto enorme a los mega-ricos. También comunicó que estaba dispuesto a aportar su propio dinero en su audaz plan de revitalización.

Al principio parecía una victoria asegurada: el 14 de junio de 2011, cuando se anunció su contratación, la acción subió 17%, obsequiándole con ello más de 30 millones de dólares en papel. Hoy, al precio reciente de 15.50 dólares, la acción tiene que subir un 150% sólo para que él recupere sus 50 millones de dólares. Los chicos que lo contrataron también ha salido raspados: Ackman tiene ante sí una pérdida en papel de 550 millones de dólares en su inversión de 1,550 mdd, mientras que Vornado ha perdido unos 260 mdd. En palabras de Ackman: "Las reestructuraciones en el sector minorista son difíciles y llevan tiempo".

Lampert, en contraste, ha estado lidiando con su compañía desde hace más de una década. Él empezó a comprar deuda de Kmart en 2002, a precios no revelados, mientras la empresa estaba en quiebra. (Ackman comenzó a adquirir participación en Penney hace menos de tres años)

Su fondo de cobertura poseía más de la mitad de las acciones de Kmart cuando la empresa salió de la bancarrota en 2003. Un activo importante fue el inmobiliario de Kmart, valioso para los mercantes del ladrillo, muy distinto a lo que sucede ahora, con Amazon y sus pares virtuales canibalizando a los minoristas físicos.

Más tarde, en 2005, luego de que las acciones de Kmart habían escalado de los 15 dólares cotizados tras la bancarrota a cifras de tres dígitos, Lampert hizo que Kmart comprara Sears. Esa compra le dio a Lampert más bienes inmuebles y un lote de atractivos activos, como la línea de herramientas Craftsman. La historia, que en ese momento se repetía sin cesar, era que Lampert sería el próximo Warren Buffett, redistribuyendo el capital generado por tiendas moribundas de la manera en que Buffett redistribuyó el capital del deteriorado negocio textil (hoy inexistente) de Berkshire Hathaway.

Lampert no desanimó estas especulaciones. Se dedicó a escribir largas cartas sobre la compañía y su visión de la vida, de forma muy parecida a los informes de Buffett en Berkshire. Su intrusismo fue célebre, autorizando o rechazando hasta las inversiones más pequeñas. Lampert tuvo tres directores ejecutivos en ocho años antes de convertirse en director general en funciones en enero, un cargo que probablemente debería haber asumido años antes.

A pesar de todas sus habilidades, Lampert no ha podido contratar a un director ejecutivo fuerte, de primer nivel en la industria de la venta al detalle, para dirigir su empresa. Una y otra vez, ha tenido que articular una estrategia financiera para sus inversionistas; rara vez ha sido capaz de ofrecer algo más que un guiño superficial a una estrategia minorista, una razón por la cual los clientes deban comprar en Sears o Kmart. Esa deficiencia se refleja en los resultados de la empresa. En 2005, Sears generó 49,100 millones de dólares en ingresos y 858 millones de dólares en ganancias. En 2012, los ingresos cayeron a 39,900 mdd y Sears perdió 1,100 mdd.

También se puede argumentar que a Lampert le falló su principal destreza: la utilización de recursos. En lugar de invertir dinero en nuevas tiendas y mejoras (que en su opinión no era un uso eficiente del capital) hizo que Sears gastara mucho dinero en la recompra de acciones. Según nuestras estimaciones, Sears ha gastado 6,100 millones de dólares en la recompra de acciones, frente a los 3,700 millones de dólares desembolsados en gastos de capital para las tiendas durante ese período. Al poco de adquirir Sears, Lampert lanzó un programa llamado Sears Essentials, renovó la marca de los Kmarts existentes y los abasteció con productos de Sears a fin de competir con las tiendas de formato más pequeño. No funcionó. "Si Sears Essentials hubiera funcionado, habríamos puesto mucho más dinero en las tiendas físicas," dice Lampert a Fortune.

Sears está tratando de recuperarse con su intento de mezclar las tiendas físicas con la venta al por menor en línea, shopyourway.com, que combina las redes sociales con un programa de fidelización. Pero la mayoría de los minoristas nacionales están probando con alguna versión de esta misma estrategia. ¿Podrá Sears hacerlo bien? Quién sabe, pero parte del dinero que gastó en la recompra de acciones le sería muy útil justo ahora.

Con el papel de Sears Holdings cotizando hoy en unos 52 dólares, Lampert está muy alejado del 2007, cuando la acción se ubicaba en 170 dólares. Y no hay ninguna razón para creer que la acción regresará a ese nivel en el corto plazo, si es que alguna vez llega.

La idea de que si los inversionistas ganan dinero... todo funciona mejor para todos, no se cumple en todos los casos. Lampert ha ganado carretas de dinero, al igual que algunos de sus primeros inversionistas. "Ha sido una mejor inversión de lo que la gente piensa, pero la empresa todavía no ha alcanzado el éxito," admite.

En las tribulaciones de JC Penney y Sears Holdings hay muchos perdedores: los vendedores, las comunidades con tiendas abandonadas o en declive, y, sobre todo, los empleados. Ed Cox, un ex ingeniero de redes de Penney que tras tres décadas en la compañía fue despedido abruptamente en abril pasado, nos dice: "Yo estaba muy sentimental aquel día. En todas las encuestas de compromiso y lealtad de los empleados que aplicaban cada año, preguntaban ‘¿Te ves jubilándote en JC Penney?' y siempre respondí que sí". Lee Stoeckert, otro ex empleado que fue liquidado, afirma "Siempre dijeron que (la renovación) tomaría tres años, pero no que iba a estrellarse y arder en el ínterin".

Hoy, los dos iconos estadounidenses de la industria minorista ambicionan más al renacimiento de lo que lo anhelaban cuando Lampert y Ackman entraron a escena. Los ganadores hasta la fecha, además de Lampert y sus primeros inversores, son los competidores de las cadenas. Entre ellos Macy's, Kohl's, Target y TJX, todos dirigidos por directivos tradicionales, no gestores de fondos hedge o sus designados.

Todavía hay tiempo para que Ackman y Johnson nos demuestren que estamos equivocados. Hay diversos factores que podrían cambiar la situación de Penney, la compañía podría obtener un resultado favorable del litigio por la exclusividad de los productos Martha Stewart. Hay rumores acerca de una refinanciación importante, que podría eliminar las dudas sobre su capacidad para renovar su línea de crédito revolvente el próximo año. Los clientes pueden acudir en tropel cuando los cambios de imagen de la tienda estén terminados... o no.

Pase lo que pase, esta historia alambicada se reduce a esto: El comercio minorista es mucho más difícil de lo que Wall Street piensa..

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Este artículo pertenece a la edición de Fortune del 8 de abril de 2013.

(Allan Sloan posee 115,000 dólares en acciones de TJX y Target, adquiridas mucho antes de que este artículo fuera concebido)

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