Troy Alstead: el estratega de Starbucks

La acción de Starbucks ha tenido cafeína desde la recesión, subiendo casi 10 veces desde su mínimo de 2008. La explicación incluye muchos factores -productos, operaciones, estrategia, el regreso de Howard Schultz como presidente ejecutivo-; y el director financiero (CFO) Troy Alstead, de 50 años, ha estado involucrado en casi todos ellos.

La compañía tenía un poco más de 100 tiendas cuando él ingresó en 1992; hoy cuenta con casi 20,000. Durante ese tiempo, el nativo de Seattle ha ocupado puestos operativos en todo el mundo; la compañía lo nombró director financiero en 2008. Él habló recientemente con Geoff Colvin acerca de obtener valor de los datos de los clientes, utilizar las redes sociales con destreza, la magia de la experiencia del cliente, y mucho más. Estos son algunos extractos editados:

Cerca de 70 millones de personas van a Starbucks cada semana. ¿Qué te dice eso acerca del estado del consumidor estadounidense?

Si todo lo que pudiera ver durante el año pasado fuera esa fantástica entrada de clientes a Starbucks, no creo que reconocería la inestabilidad subyacente que aún se encuentra presente en el entorno macro.

Hemos tenido un año fantástico, y no solo en el nivel de resultados, sino en la consistencia a lo largo del año. Sin embargo, nos enteramos de otros minoristas y empresas de consumo que tienen problemas. Si bien el consumidor está un poco mejor que un año o dos atrás, sube y baja, y vemos que eso se ha agravado por la crisis fiscal.

El consumidor es frágil. Está orientado a las marcas en las que confía, donde realmente cree que está el valor y que es genuino. El valor significa algo diferente para las personas de lo que significaba hace mucho tiempo, y las marcas que les proporcionan lo que quieren y necesitan en formas que los hacen sentir respetados y valorados. Eso es lo que está ganando el día.

¿Estás diciendo que en un ambiente inestable la gente no quiere eliminar la parte Starbucks de su día?

Eso es muy cierto. Hay algo especial y mágico. Sé que son palabras extrañas para un director financiero, pero hay una experiencia mágica que sucede en una tienda Starbucks. Es una conexión. Nuestros baristas y socios en nuestras tiendas ofrecen experiencias.

Los productos que ofrecemos son la plataforma, pero la verdadera magia y la razón por la que tenemos la fuerza de marca que tenemos, la lealtad y la coherencia en ventas y la rentabilidad en cada trimestre es debido a las fantásticas experiencias proporcionadas en la tienda. Y, sí, creo que eso les importa a los clientes, incluso en tiempos difíciles.

El año pasado, Starbucks invirtió 25 millones de dólares en Square, la empresa de pagos móviles fundada por Jack Dorsey de Twitter, y luego comenzó a dejar que la gente pagara con la aplicación para smartphones de Square. ¿Cuál es la estrategia detrás de ese movimiento?

Antes de Square -y eso es una parte importante de esto- también tuvimos la aplicación Starbucks, que la gente puede utilizar como una herramienta para relacionarse con la marca, para poder ver sus recompensas y ser parte del programa de lealtad y poder añadir valor en esa aplicación o en la tarjeta física de Starbucks y usar eso como su forma de pago en las tiendas. Cada vez más personas están haciendo eso.

Square añade una forma más para que la gente pague en Starbucks. A lo que esto apela ampliamente es a adoptar formas innovadoras para que los clientes se involucren con nosotros en sus vidas y en nuestras tiendas. Con el tiempo, tal vez se extenderá a cómo ordenan y a cómo su experiencia completa puede ocurrir a través del drive-through o en la tienda.

Todo esto se trata de nuestra capacidad de ser un líder en este sector. Nos encanta Square, ya que también son muy innovadores y están liderando su propio sector . La inversión en la empresa y, más importante, la relación comercial que tenemos es una parte importante de nuestro liderazgo global en tecnología.

Tienes acceso a una enorme cantidad de datos de clientes. ¿Cómo obtienes valor de ellos?

Tienes razón, tenemos grandes cantidades de datos de clientes, y reconocemos su valor en una multitud de formas. Podría ayudarnos a definir las ofertas de temporada al comprender lo que la gente compra y cuándo, o las estrategias del día. Entendemos y evaluamos esos datos por país y por comunidad.

Tal vez con el tiempo nos ayudarán a darle forma a nuestras estrategias en torno a la selección del sitio. Aún estamos en los inicios en la forma en que tomamos esos datos y los convertimos en estrategias de negocio de valor añadido. Somos respetuosos de la confianza que nuestros clientes depositan en nosotros, y nosotros nunca, nunca, impulsaremos nuestro uso de datos hasta el punto de violar esa confianza.

La información que recopilamos sobre nuestros clientes también nos ayuda a relacionarnos con ellos de manera distinta -para dar forma a los mensajes que son relevantes para ti en Nueva York que podrían ser diferentes de un mensaje dirigido a mí en Seattle, por ejemplo, acerca de los alimentos de La Boulange que entrarán en el mercado. Tenemos la oportunidad, en virtud de las personas que registran sus tarjetas de Starbucks y que forman parte de nuestro programa de lealtad, de dirigir mensajes apropiados que se enfocan en aportarles valor a ellos.

Starbucks tiene una reputación de usar las redes sociales con habilidad. ¿Qué has aprendido acerca de cómo obtener valor de ello?

Hemos aprendido a no centrarnos en vender algo a los clientes a través de las redes sociales, sino en cómo involucrar a nuestros clientes. Las tiendas Starbucks siempre se han tratado del poder de la conexión entre el barista y los clientes. Estas plataformas permiten una forma adicional y más frecuente de conectar con los clientes -y de que ellos se conecten entre sí-.

Todo nuestro enfoque ha sido sobre cómo utilizarlas para dar a nuestros clientes una plataforma para hablar sobre sus productos favoritos o sobre lo que está pasando en Starbucks, no solo recibir mensajes de la cafetería. Podemos escuchar ese diálogo y comprender cómo se sienten acerca de varias cosas. Ha sido como una avalancha, nuestros clientes participando con los demás en torno a todo lo relacionado con la marca sin que nosotros estemos en medio de ello.

La acción ha subido 60% en el último año, lo que significa que los inversores están contando con un gran crecimiento en el futuro para la firma. ¿De dónde va a provenir?

En los últimos dos años, y en un entorno agravado por los días difíciles de la Gran Recesión de 2008 y 2009, tuvimos que dar un paso hacia atrás y observar el negocio. Eso nos dio la oportunidad -yo diría el imperativo- de revisar nuestra estrategia de crecimiento.

Hemos llegado a reconocer que la tienda Starbucks es una creadora fundamental de la marca, y que siempre será el centro de lo que hacemos. Sin embargo, también reconocemos que, con más frecuencia, la oportunidad de crecimiento es mucho más grande que eso.

Tenemos la suerte de ofrecer un conjunto de productos -café, té, y las cosas básicas que los rodean- que la gente consume en todas las partes de su vida: en su casa en la mañana, en una tienda de Starbucks en el camino al trabajo, luego, en su oficina dos o tres veces durante el día, de camino a casa, tal vez si se están haciendo un viaje. Nuestra oportunidad es perseguir ese consumo.

Hemos construido, entonces, importantes capacidades para ejecutar una amplia estrategia de crecimiento mucho más diversificada. Está enfocada en gran medida en el continuo crecimiento en las tiendas, pero también encapsula dentro de nuestros productos lo que la gente experimentó por primera vez en una tienda de nuestra compañía y hace que eso esté a su disposición en el servicio de alimentos, en la tienda de comestibles, donde sea.

Has hecho algunas adquisiciones de alto perfil, en particular la de Teavana. Debido a que no utiliza la marca Starbucks, ¿cuál es su ventaja competitiva para añadirle valor?

Antes de la adquisición, Teavana construyó un equipo muy fuerte de personas, capacidades profundas en la mezcla y abastecimiento de tés y una fantástica cartera de aproximadamente 300 tiendas. Podemos unir esos grandes activos con las capacidades que Starbucks tiene acerca de cómo involucrar a los clientes y construir una marca, el desarrollo de tiendas, la selección del sitio, el diseño de la tienda -cosas en las que la empresa destaca más que la mayoría o más que todos allá fuera-.

Podemos buscar el crecimiento a través de una tienda de Teavana reinventada, como la tienda nueva que acabamos de abrir en la ciudad de Nueva York, y también llevar la elevada experiencia de té Teavana a la tienda Starbucks y utilizar esa plataforma para ayudar a construir esa marca.

Durante los últimos cinco años, la empresa ha hecho un trabajo espectacular al aumentar las ganancias sin utilizar más capital. ¿Cómo has sido capaz de hacer eso?

Hemos estado muy enfocados exactamente en eso. Hemos ampliado nuestra estrategia de crecimiento a fin de que nuestro crecimiento se enfoque cada vez más hacia fuera de la tienda, que tiende a ser una forma de hacer crecer nuestro negocio que absorbe menos capital.

Nos hemos enfocado en las disciplinas de retorno sobre inversión a nivel de tienda y en asegurarnos de que, cuando estamos haciendo inversiones, sean inversiones estratégicas que impulsen el negocio hacia adelante.

Nos estamos acercando al punto en donde nuestro retorno sobre el capital invertido es el mejor en nuestra industria, y tenemos la mirada puesta en un crecimiento continuo. Sabemos que nuestro trabajo es tomar el precioso capital de nuestros accionistas y darles rendimientos crecientes, y tenemos confianza en nuestra capacidad para seguir haciéndolo.

Este artículo es de la edición del 9 de diciembre de 2013 de la revista Fortune.

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