El legado de Steve Ballmer en Microsoft

En la víspera de su salida como presidente ejecutivo de Microsoft, después de más de una década en el puesto, es más evidente que nunca que la imagen de Steve Ballmer no siempre refleja la realidad.

Como sabe cualquiera que alguna vez lo haya visto hablar en una conferencia (o retratado en televisión, como lo fue en forma de caricatura en la serie animada South Park este año), Ballmer es un tipo de proporciones épicas. Su imagen pública es atrevida, grandilocuente, y a veces roza en lo grosero. Para la mayoría de la gente, es más conocido por sus modales que por su gestión.

Pero si miras de cerca, te darás cuenta de que el verdadero Steve Ballmer es responsable de haber tomado un puñado de decisiones estratégicas, y en gran parte no valoradas, durante su gestión como presidente ejecutivo de Microsoft, que seguirán afectando a la empresa y a la industria mucho tiempo después de que un nuevo líder tome las riendas de la compañía con sede en Redmond, Washington.

Por ejemplo, él fue quien convirtió en una prioridad resolver los cientos de demandas antimonopolio, colectivas, y de otro tipo, a las que se enfrentaba la empresa cuando fue nombrado CEO en enero de 2000. Fue él quien defendió la incursión de la firma en la sala de estar, comenzando en 2001 con la consola de juegos Xbox.

Además, fue clave para que su tecnológica evolucionara en una potencia corporativa, comprendiendo de manera temprana la importancia financiera y estratégica de cortejar a los profesionales de las tecnologías de la información. Ballmer también aportó un nuevo nivel de rigor empresarial a la compañía, que la llevó a deshacerse de una serie de productos y unidades de negocio que no podían demostrar su "monetizabilidad".

Para ser justos, él ha admitido públicamente y en repetidas ocasiones que se equivocó gravemente en la gestión y supervisión de Longhorn, el retrasado proyecto de ingeniería que finalmente debutó como el pésimamente recibido sistema operativo Windows Vista. Pero en una entrevista reciente con Fortune, él insistió rotundamente en que hizo más cosas correctas que incorrectas durante los 13 años que dirigió Microsoft.

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Comenzando con el dinero: bajo su gestión, las ganancias de la empresa se duplicaron, los ingresos se triplicaron. "En los últimos cinco años, probablemente Apple ha hecho más dinero del que tenemos", dice Ballmer durante una charla en su oficina en Redmond, en la que se espera que sea su última entrevista de prensa como CEO. "Pero en los últimos 13 años apuesto a que hemos hecho más dinero que casi todo el mundo en el planeta. Y eso, francamente, es una gran fuente de orgullo para mí".

Han existido equivocaciones en el camino hacia lograr dichas ganancias. Como la adquisición por parte de Microsoft de la empresa de publicidad en línea aQuantive por 6,000 millones de dólares (mdd) en 2007, sobre la cual la compañía reconoció pérdidas por 6,200 mdd cinco años más tarde, tras no lograr capitalizar sus productos y servicios. O la compra de la empresa de servicios móviles Danger en 2008, que dio lugar a la efímera familia de teléfonos móviles Microsoft Kin.

Hubo algunos sustos también, como la descartada compra de Yahoo por parte de Microsoft por 45,000 mdd en 2008. Pero también hubo varias decisiones que sí dieron resultado. Una de ellas fue FAST Search & Transfer, que la firma compró en 2008 por 1,200 mdd y que integró a su tecnología de búsqueda empresarial en el corazón de la muy rentable familia SharePoint de Microsoft. Otra fue Navision a/s, que la compañía compró en 2002 por 1,500 mdd y que eventualmente se convirtió en el centro de su ahora floreciente negocio Dynamics ERP.

"¿Hemos hecho en su mayoría buenas adquisiciones?", pregunta Ballmer, retóricamente. "La respuesta es sí. Realmente hemos hecho buenas adquisiciones en su mayoría. Gastamos 1,000 mdd en FAST; ganamos buen dinero. Dynamics, hicimos dos adquisiciones, cada una de poco más de 1,000 mdd -créeme, se ven muy bien-. Algunas de ellas tardan un poco más en pegar. ¿La adquisición de aQuantive? Obviamente no fue una buena decisión. Pero en la compañía en la que estábamos se trata de adquirir, además de gestionar costos y conseguir precios. Y hemos sido muy buenos en eso.

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Cuando el cofundador de Microsoft y entonces presidente ejecutivo, Bill Gates , contrató a Ballmer desde Procter & Gamble en 1980, fue para ser "el hombre de negocios, lo que sea que eso significara", dice el todavía CEO de la tecnológica. Desde ese día, su grito de guerra siempre ha sido así: "¿Cómo hacemos dinero? ¿Cómo hacemos dinero? ¿Cómo hacemos dinero?" (Imagínalo coreando esto de la misma manera en que gritaba: "¡Desarrolladores, desarrolladores, desarrolladores!", en una ya famosa cumbre de la compañía en 2000. Ahora imagínalo haciéndolo calmadamente, mientras se reclina en una silla tapizada en su oficina en el Edificio 34 en la sede de Redmond de la compañía).

"Eso no significa que nadie más pensara en ello, pero entonces ‘cómo hacer dinero' era lo que me contrataron para hacer", dice Ballmer. "Siempre he pensado de esa manera".

Como CEO aportó un nuevo nivel de rigor empresarial. En lugar de permitir que cientos de productos florecieran porque sonaban potencialmente interesantes o de moda, exigía una justificación de negocio, a menudo en intenso detalle. Solo entonces daba a los nuevos negocios su sello de aprobación.

"Yo diría que ha sido un sello distintivo mío desde mi llegada", aclaró. "Siempre he tenido la única y valiosa perspectiva de estar en la primera línea, vendiendo, colaborando con nuestros socios, porque en algunos sentidos la capacidad para entender cómo hacer dinero está conformada en gran medida por las cosas que crees que la gente va a comprar, además de lo que cuesta hacerlas".

En 2005, contrató al que era vicepresidente ejecutivo de Walmart Stores , Kevin Turner, para convertirse en director de operaciones de Microsoft. Turner elevó aún más el rigor con herramientas como "tarjetas de puntuación" para medir la satisfacción del cliente y otros indicadores clave en ventas.

"La famosa declaración de Ballmer es: ‘Si tratas conmigo, entonces tratas en detalle'", dice el vicepresidente ejecutivo de los negocios Cloud y Server de Microsoft, Satya Nadella. "Si no tienes los detalles, no le des las cosas".

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La personalidad notoriamente extrovertida de Ballmer también ayudó a la compañía a lograr acuerdos. Su temprana experiencia en ventas se tradujo bien durante las negociaciones corporativas, sobre todo al asistir a la empresa para resolver las numerosas demandas que enfrentaba la compañía a principios de su gestión.

Cuando Ballmer asumió el cargo de presidente ejecutivo de Microsoft se encontraba en medio de una amarga lucha contra una demanda antimonopolio presentada contra la compañía en 1998 por el Gobierno de Estados Unidos y 20 estados. Durante varios años, la actitud de Gates sugirió que prefería luchar contra las demandas que llegar a acuerdos; tras reemplazar a Gates, Ballmer convirtió en una principal prioridad para la empresa dejar atrás los casos lo antes posible.

Se trataba menos del costo y más acerca de la percepción pública, dice.

"Ser objeto de una demanda o de una denuncia por parte de tu Gobierno es una posición muy incómoda y delicada", confiesa Ballmer. "Simplemente tiene todas las desventajas. La gente asume que si el Gobierno presentó una denuncia, entonces realmente hay un problema, y tu capacidad de decir que somos un lugar bueno, correcto y moral es difícil. En realidad es duro, incluso aunque te sientas de ese modo tú mismo".

Multiplica eso varias veces y tendrás una idea de lo que Ballmer heredó. El consejero general de Microsoft, Brad Smith, recuerda que la empresa enfrentaba investigaciones antimonopolio en otros 20 países, además de 206 demandas colectivas adicionales contra Microsoft en 40 estados y el Distrito de Columbia. Si añadimos otra serie de denuncias pendientes de 12 competidores, incluyendo a Sun Microsystems, AOL e IBM, era claro que la empresa tenía una gran distracción en sus manos, dijo.

"Solo quiero decir que probablemente fue el mayor tipo de excedente jurídico que cualquier gran empresa haya tenido que resolver entre digamos probablemente 1990 y 2010, en ese periodo de 20 años", dice Smith.

Resolver los casos terminó costando a Microsoft entre 5,000 y 6,000 mdd, dice el consejero. (Para 2005, la mayoría de los acuerdos estaban finalizados). El pragmatismo de Ballmer, sus habilidades para construir relaciones y su sentido de calma -sí, leíste bien- fueron clave para concluir esos asuntos, dice Smith.

"Steve tiene grandes habilidades interpersonales", señala el consejero. "Creo que siempre ha tenido esa capacidad para conectarse con otras personas y escucharlas, y creo que esas habilidades fueron perfeccionadas en los años en que dirigió la fuerza de ventas de Microsoft. Y así, fue capaz de aportar un conjunto único de habilidades que fueron puestas a prueba como CEO en su primer año de hacer esto".

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Ballmer también jugó un papel importante en cimentar a Microsoft para convertirse en uno de los mayores proveedores de tecnología para las grandes empresas. Hoy en día, la firma mantiene un negocio corporativo de 20,000 mdd. Este no fue siempre el caso; la tecnológica comenzó como una compañía dirigida a consumidores-aficionados.

"La gente piensa en Microsoft como si hubiera heredado sus habilidades como compañía de software en virtud de Windows y Office", dice el fundador de Blue Badge Insights, una firma de la ciudad de Nueva York de análisis enfocados en Microsoft, Andrew Brust. "Sin embargo, eso es revisionista. La verdad es que Exchange, Windows Server, SQL Server, SharePoint, System Center y Dynamics CRM enfrentaron una batalla cuesta arriba. Microsoft perseveró y ahora cada uno de estos productos es, o bien un participante importante en su categoría, o la domina por completo. Ese es el génesis del gigante corporativo de Microsoft, y fue construido lenta y constantemente bajo su supervisión".

Ballmer dice que se necesitaron muchos años para cambiar la percepción pública de la empresa. "Realmente ha sido solo en los últimos cinco o seis años que la gente dice que somos lo correcto para el sector corporativo. Ahora la gente dice que ‘nacimos para lo corporativo'. Pero yo diría que apenas en 2007 o 2008, todavía teníamos gente que decía que no éramos un proveedor corporativo en absoluto".

Eso es sorprendente, ya que en 1988, bajo la gestión de Gates, Microsoft contrató a Dave Cutler, el célebre padre del sistema operativo para minicomputadoras VMS, para ayudar a desarrollar un sistema operativo completamente nuevo para empresas: Windows NT.

Él cita este periodo, cuando la compañía gradualmente sumó experiencia en los campos de creación de redes y bases de datos a su repertorio, como importante para conformar su posterior gestión de los negocios corporativos de Microsoft. Es cuando obtuvo una exposición de primera mano a los requerimientos y expectativas de los clientes acerca de fijación de precios y licencias, dice. Es cuando forjó relaciones con socios revendedores que sabían cómo vender al sector corporativo. Y es por eso que, como presidente ejecutivo, determinó como prioridad invertir más en soporte y servicios.

"Nosotros simplemente seguimos empeñados y resueltos -en sentido positivo- en demostrar que podemos ser dignos del sector corporativo", dice Ballmer. Y "ésa es un (área) en la que siento un respaldo particular y único. Me siento especialmente bien por haber impulsado eso".

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Sin embargo, Ballmer no estaba totalmente enfocado en las empresas. Una de sus primeras decisiones importantes como CEO fue si la firma debía entrar en el mercado de los videojuegos con la Xbox. Gates estaba completamente convencido, pero Ballmer dice que consideró su aprobación del dispositivo como un punto de inflexión para establecerse a sí mismo como el nuevo presidente ejecutivo.

¿ Entrar a la sala de estar con la Xbox ? Esa "fue mi decisión, mi responsabilidad", dice Ballmer. "Yo creo en la rendición de cuentas. Estoy dentro. Soy responsable. Voy a hacer este trabajo -no es que tenga que conducirlo- pero tuvimos algunos baches en el camino. Y fue importante que yo siguiera siendo el responsable, que siguiera siendo paciente y que respaldara la decisión que tomamos".

Robbie Bach, exjefe de la división de Entretenimiento y Dispositivos de Microsoft, y jefe de Xbox desde el lanzamiento de la consola original en 2001, recuerda que Ballmer pasó seis meses revisando exhaustivamente el negocio antes de dar el visto bueno. Él tomó la decisión tras un mes de adoptar su nuevo cargo.

"Él estaba dispuesto a entrar a un sector en el que Microsoft nunca había estado, observar un modelo de negocio, y decir: Esto es algo que tenemos que intentar", dice Bach.

Desde 2000, Microsoft ha gastado miles de millones de dólares para expandirse en un mercado que ha evolucionado hasta abarcar toda la sala de estar.

Lo que comenzó como un dispositivo que utilizaba un sistema operativo distinto a Windows, escrito casi totalmente desde cero, se ha convertido en una consola dominante y en un punto de entrada al ecosistema de la televisión conectada. Incluso cuando la consola tropezó con obstáculos -al competir en precios contra Sony-, Microsoft registró una pérdida en la primera generación; al enfrentarse con problemas técnicos en la consola llamados el "anillo rojo de la muerte", la empresa registró pérdidas por 1,000 mdd en 2008 respecto a la segunda generación-, Ballmer respaldó al equipo en cada paso del camino, dice Bach.

"Es fácil lamentarse de los miles de millones de dólares gastados en la Xbox", dice el exestratega de Microsoft y actual inversor en tecnología, Charles Fitzgerald, "pero cuando lo observas como una cobertura para evitar que Sony o cualquier consola de juegos debilite a la PC con Windows, es poca cosa en comparación con los cientos de miles de millones en ganancias que Windows ha acumulado durante ese tiempo".

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A medida que Ballmer se prepara para su salida, deja muchas preguntas sin respuesta. ¿Protegió las joyas de la corona, Windows y Office, durante demasiado tiempo, a expensas de perseguir nuevos negocios posibilitados por tecnologías como la computación en nube y los dispositivos móviles? ¿Ha sido demasiado lento al supervisar la transición de ser el "Sansón" del software a la empresa de dispositivos y servicios que afirma que quiere que sea?

"Creo que miraremos hacia atrás y concluiremos que, para Microsoft, el mayor desafío fue el gran alcance de la compañía", dice Fitzgerald, quien ha opinado públicamente que él cree que la empresa debería ser tres empresas "esbeltas", en lugar de una megacorporación individual.

Sentado con las piernas cruzadas en su silla de oficina, Ballmer se niega a admitir que Microsoft sea demasiado grande o que necesite cualquier tipo de desinversión para tener éxito.

"Yo creo que estamos mucho más enfocados que lo que estábamos cuando me hice cargo", dice Ballmer. "Y eso, en parte, es una función del tiempo. Hemos pasado de ser un líder completo a un líder y un contendiente, ambos en el mismo cuerpo. Y cuando eres un contendiente, tienes que elegir con cuidado y ser más enfocado".

Los empleados de Microsoft solían creer "que simplemente podíamos hacer cosas, simplemente desarrollar una parte de algo y que eso despegaría", dice Ballmer. En estos días, "yo no creo eso", dice. Pronto veremos si esta visión será mantenida por su sucesor también.