Microsoft: la dramática búsqueda de CEO
Este martes el Consejo de Administración de Microsoft eligió al ejecutivo de la India, Satya Nadella, como su nuevo CEO. Pero detrás de la elección hubo una caótica historia:
En octubre pasado, Bill Gates fue la atracción principal en un evento privado que incluyó a algunas jóvenes luminarias de Silicon Valley, en San Francisco; pero su tema planeado, la filantropía, no era el principal tema en sus mentes. Siete semanas antes, el presidente ejecutivo de Microsoft, Steve Ballmer, anunció abruptamente que dimitiría dentro de 12 meses, tan pronto como pudiera ser hallado un sucesor.
Gates fue entrevistado en frente del grupo por el famoso inversor de capital de riesgo sir Michael Moritz, quien con cortesía se apegó al guión de la filantropía. Pero en muchos sentidos, Moritz no necesitó preguntar acerca de la búsqueda del presidente ejecutivo, todo el mundo en la sala ya sabía que el proceso se había convertido en una especie de circo.
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No es así como se supone que funciona. Microsoft es un aristócrata corporativo, aunque más bien un duque excéntrico, para el que la sucesión debe ser fluida, sin polémica y sin sorpresas.
En cambio, se especuló públicamente sobre por lo menos 17 candidatos; las filtraciones de los empleados y algunos de los mencionados compitieron para sacar ventaja en los medios de comunicación; algunos, entre los cuales posiblemente hubo unos que nunca fueron favoritos en absoluto, negaron públicamente su interés en el puesto; y corredores de apuestas de la Isla de Man ofrecieron probabilidades sobre el eventual ganador.
Pese a que Microsoft estuvo listo para nombrar al nuevo presidente ejecutivo, el proceso que condujo al anuncio se convirtió literalmente en un ejemplo textual de cómo no llevar a cabo una sucesión de la presidencia ejecutiva. (Un próximo libro de un consultor de gestión, por ejemplo, abrirá con una larga sección sobre la búsqueda de Microsoft de un presidente ejecutivo. El capítulo tentativamente se llamará Getting It Wrong).
Más profundamente, expone crudamente el hecho de que Microsoft está en una encrucijada. En su lucha por ser relevante en el mundo contemporáneo de tecnologías de la información de dispositivos móviles, redes sociales y video -sectores en los que ha fracasado hasta ahora-, su estructura, su estrategia, incluso su cultura tan fuerte como el titanio están en juego. Es probable que su nuevo presidente ejecutivo cambie todo eso.
La urgencia de encontrar una nueva dirección para Microsoft se elevó de naranja a rojo hace poco más de un año. Fue entonces cuando Ballmer se reunió con Alan Mulally, presidente ejecutivo de Ford Motor Co., así como salvador y viejo amigo, para hablar sobre cómo reorganizar Microsoft. También fue cuando el director principal de Microsoft, John Thompson, le dijo sin rodeos a Ballmer que se estaba moviendo demasiado lento. "Hey, amigo, sigamos adelante con esto", dijo en una conferencia telefónica, como después dijo al Wall Street Journal. Ballmer dijo que se movería más rápido.
Luego, en abril pasado, el inversionista Jeffrey Ubben se acercó. Ubben, presidente ejecutivo de ValueAct, con sede en San Francisco, reveló que había adquirido una participación de 2,000 millones de dólares en la empresa; un movimiento que impulsó las acciones de Microsoft hacia arriba, señal de que los inversores estaban alentando a los activistas a impulsar el cambio.
A medida que la presión para el cambio se intensificaba, Microsoft respondió con una serie de acciones, cada una de las cuales requerían de meses para ser implementadas, pero que en su conjunto parecían incomprensiblemente carentes de coordinación e incluso contradictorias. A las 6:00 de la mañana del 11 de julio, Ballmer envió dos correos electrónicos a toda la compañía que anunciaban una reorganización masiva. En conjunto, los mensajes de correo electrónico sumaban cerca de 6,000 palabras, pero su mensaje se podía resumir en tres palabras: ser como Apple.
Ballmer había diagnosticado correctamente el problema de Microsoft, una estructura y una cultura en la que las divisiones se confrontaban abiertamente. En contraste, Apple se había convertido en la compañía más valiosa del mundo, en parte, al integrar todas las partes del negocio de manera más profunda que cualquier otra empresa de su tamaño. Así que, los correos electrónicos hicieron énfasis en "enfocar toda la empresa en una sola estrategia", "trabajar juntos", "colaborar" y "objetivos comunes". También dejó claro que Microsoft ahora sería altamente centralizado, y que el presidente ejecutivo sería el principal tomador de decisiones.
Los cambios sacudieron a la empresa a medida que 101,000 empleados calculaban sus nuevas lealtades en la estructura centrada en el presidente ejecutivo. Sólo seis semanas después, sus cálculos fueron destrozados por un nuevo correo electrónico de Ballmer en el que anunciaba su renuncia.
Los anuncios produjeron una extraña mezcla de caos y parálisis dentro de Microsoft. Todo estaba cambiando, pero con un nuevo presidente ejecutivo en camino -nadie sabía quién ni cuándo llegaría- ¿por qué alguien tomaría decisiones importantes?
Luego, una semana después de que Ballmer anunciara su salida, la compañía anunció que Mason Morfit, presidente de ValueAct, propiedad de Jaffrey Ubben, tendría "la opción" de unirse al consejo directivo en la primera reunión ordinaria de 2014, prevista para marzo. Es inusual para cualquier empresa que invite tan cordialmente a un inversor activista a su junta directiva, y era algo sin precedentes para Microsoft, cuyo consejo ha sido dominado por Gates durante toda su historia.
Cuatro días más tarde, otro terremoto: Microsoft anunció que compraría el negocio de teléfonos móviles de Nokia por 7,400 millones de dólares. Eso fue, obviamente, un movimiento estratégico muy grande para un CEO saliente, lo cual plantea todo tipo de preguntas (preguntas a las que llegaremos en un momento) sobre la empresa que heredará el presidente ejecutivo de Microsoft.
Así, el escenario estaba listo -al estilo del teatro de lo absurdo-para la búsqueda más ávidamente observada en años de un presidente ejecutivo. La prensa parecía sugerir que el consejo estaba considerando a casi todos los CEO de las principales firmas de tecnología. Entre aquellos que Fortune ha confirmado como candidatos están: Tony Bates, un ejecutivo de desarrollo de negocios de Microsoft que se unió a la compañía en 2011, cuando la compañía adquirió el software Skype, y Vik Gundotra, ex gerente general de Microsoft que ahora dirige la división social de Google.
Mulally, de Ford, fue el más famoso entre los muchos candidatos adicionales que se especularon. Varias fuentes dicen que él estaba muy interesado en el trabajo, al menos al principio; aún está en disputa quién rechazó a quien finalmente, pero él se declaró públicamente fuera de la carrera el 7 de enero . El principal desacuerdo entre los directores, dicen varias fuentes, fue sobre el tipo de CEO que Microsoft necesita ahora. Una facción favorecía a un ejecutivo fuertemente operativo que pudiera poner bajo control a esta máquina masiva. La otra facción quería un visionario tecnológico.
La búsqueda del nuevo presidente ejecutivo de Microsoft marcó la transición emocionalmente dolorosa que toda empresa debe pasar al avanzar desde la guía de los fundadores hacia una nueva generación de gestores profesionales que no estuvieron presentes en su creación, y eso no es fácil. En los últimos años, por ejemplo, Nike, Dell y Starbucks lo han intentado y se han equivocado; en cada caso, el nuevo presidente ejecutivo fue despedido, y el fundador volvió a enderezar el barco. Microsoft no puede permitirse ese escenario.
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Si Gates o Ballmer algún día reemplazan al nuevo presidente ejecutivo, eso sería visto como un fracaso monumental de gestión, presionando a la empresa a retrasarse aún más en los sectores tecnológicos en rápida evolución en los que ya está rezagada. Tampoco puede permitirse un desfile al estilo de HP de presidentes ejecutivos incorrectos. Las apuestas son extremadamente altas.
Aunque prácticamente nadie discute que Microsoft ha perdido el rumbo, la empresa está lejos de estar desesperada. No es General Motors en 2009. Microsoft sigue teniendo un desempeño espectacular como la séptima empresa más rentable de Estados Unidos (al ganar 17,000 millones de dólares en el año fiscal 2013) y la séptima más valiosa, por delante de Chevron e IBM. Su retorno de capital es superior a su costo de capital por la asombrosa cifra de 40 puntos porcentuales, según la consultora EVA Dimensions, lo cual es mejor que el de Apple o Google.
Pero comparada con esas empresas -y con otras, que van desde Samsung hasta Salesforce.com-, Microsoft ha tenido problemas para convencer a los inversores y a los usuarios finales de que puede innovar y reinventar negocios enteros.
La empresa reconoció que sus renovadas versiones del sistema operativo de Windows, Vista y Windows 8, tienen fallas, y la adquisición del negocio de teléfonos móviles de Nokia es una admisión de que su estrategia móvil ha fracasado también. Su punto brillante ha sido su negocio de computación en la nube , el que dirigía Nadella.
Nadellla debe encontrar una manera de revitalizar a Microsoft, para que los inversores y los consumidores mencionen a la empresa en la misma categoría que Apple y Google cuando hablen de innovación y, especialmente, de un crecimiento futuro en las ganancias.
Tendrá que motivar a una fuerza laboral desorientada, y es posible que tenga que hacerlo usando un plan de acción y los activos puestos en marcha por su predecesor.
No será un trabajo fácil. Al final, Microsoft elegió a un presidente ejecutivo en el plazo en que prometió que lo haría. Pero la manera caótica, de alto perfil, y fuertemente debatida en la que se desarrolló la búsqueda solamente amplía la dura tarea que tiene por delante el nuevo presidente ejecutivo.