Burocracia: próximo blanco tecnológico

En los últimos 20 años nada ha transformado un negocio de manera tan profunda o con tanta frecuencia como las tecnologías de la información (TI). En la primera ola, los avances en TI llevaron a muchas empresas a renovar sus modelos operativos. En la segunda ola, el creciente poder de la Web provocó un replanteamiento fundamental de los modelos de negocio. Y durante los años venideros, la tercera ola generará una revolución extendida y muy necesaria en los modelos de gestión.

Ola 1: Nuevos modelos de operativos

En su libro bestseller de 1993, 'Re-engineering the Corporation', Michael Hammer y James Champy abogaron por una reorganización integral de los procesos operativos que las organizaciones utilizan para obtener, producir y distribuir sus productos y servicios. Aunque la idea de simplificar los flujos de trabajo no era nueva (90 años antes, había sido el argumento central de la cruzada de Frederick Winslow Taylor de “gestión científica”), lo que era nuevo era la capacidad de las TI para atravesar los silos funcionales, simplificar procesos complicados, y reducir drásticamente los tiempos de respuesta.

A raíz del libro de Hammer y Champy, empresas de todo el mundo gastan cientos de miles de millones de dólares en integrar y modernizar sus cadenas de suministro. Hoy en día sería difícil encontrar una organización de gran tamaño que no haya pagado una pequeña fortuna a proveedores como SAP, Oracle y Salesforce por sus “soluciones” de ERP (planificación de recursos empresariales, por sus siglas en inglés) y CRM (gestión de relaciones con los clientes, por sus siglas en inglés).

La reingeniería, que podría haber parecido un proyecto de una sola vez para un director de informática neófito a principios de la década de los 90, se ha convertido en una carrera armamentista sin fin. Cada nueva tecnología -big data, computación en nube, móvil- produce un nuevo esfuerzo.

No es barato estar en la carrera. La consultora de TI Gartner estima que, en 2013, las empresas a nivel mundial gastaron hasta 300,000 millones de dólares en software empresarial; una cantidad que, aunque sorprendente, fue menor al 8% del gasto total en TI. Aunque las TI rara vez proporcionan todo lo que prometen, ninguna organización puede permanecer fuera de ellas. Se trata de pagar tu parte o quedarte rezagado.

Ola 2: Nuevos modelos de negocio

En 1998 fui coautor del primer artículo de portada de la revista Fortune sobre Internet. En aquel entonces Amazon y eBay eran niños pequeños, Google seguía gateando y Facebook aún no había nacido. Sin embargo, parecía que algo verdaderamente revolucionario estaba en marcha. Escribimos en aquel entonces:

“El Internet va a cambiar la relación entre los consumidores y los productores en formas más profundas de lo que es posible imaginar. El Internet no es solo otro canal de mercadotecnia, no es solo otro canal publicitario. El Internet son los cimientos de un nuevo orden industrial”.

Y así resultó ser. El Internet redujo dramáticamente el costo de entrada para las empresas, dio poder a los clientes, restringió a los intermediarios, comprimió los márgenes, desdibujó las fronteras de la industria y desafió la idea misma del mercado masivo.

En esta segunda ola de cambio impulsado por las TI, lo que se reestructuró no fueron modelos operativos, sino modelos de negocio de cien años de edad. Los modelos de negocios tradicionales en el sector editorial, de viajes, entretenimiento, comercio minorista, servicios financieros, telecomunicaciones y educación fueron democratizados y despojados de la intermediación y del elemento material. Y a menudo fueron los revolucionarios, no las empresas asentadas en la industria, quienes tomaron la delantera.

Por ejemplo, Walmart no abrió su tienda en línea sino hasta el año 2000, seis años después de que Amazon vendiera su primer libro en línea. A pesar de los formidables recursos de Walmart, aún no se ha puesto al día en esta área y probablemente nunca lo hará. En 2012 Walmart vendió 7,700 millones de productos en línea, una fracción de los 61,000 millones vendidos por Amazon.

Después del colapso de las dotcom, muchos pensaron que el impacto de Internet sobre los negocios disminuiría. Pero la aparición de la “web social” desencadenó otra avalancha de innovación de modelos de negocio, ejemplificada por empresas como Facebook, Twitter, LinkedIn, Yelp, y TripAdvisor.

Para las empresas tradicionales ya no era suficiente ser un negocio electrónico, ahora tenían que ser un negocio social: participar con los clientes en formas completamente nuevas, a menudo en las plataformas móviles. Al igual que antes, los veteranos de la industria a menudo fueron lentos para captar la tendencia. Para empresas como Burberry, eso significó reconcebir su modelo de negocio desde un punto de vista “social”, pero hubo docenas de otras empresas que trataron lo “social” como poco más que una iniciativa de mercadotencia.

En la primera ola de las TI, los ganadores fueron los fabricantes de armas -empresas como Cisco, Dell, EMC, HP, IBM, Infosys, Microsoft, y VMWare, y el ejército de consultores de TI que marcharon a su paso-. Hoy en día, las empresas que conforman la vanguardia de la industria de las TI enfocadas a las empresas tienen un valor de mercado de más de 1 billón de dólares. Ganaron fuerza mientras sus clientes estaban luchando para mantenerse al día.

Los grandes ganadores de la Segunda Ola fueron los empresarios e inversionistas que desarrollaron negocios enfocados en la Web totalmente nuevos. En Estados Unidos, Google, Facebook, Amazon tienen un valor de mercado combinado de más de 740,000 millones de dólares. Las tres principales empresas de Internet en China tienen un valor estimado de mercado que supera los 225,000 millones de dólares. Sería difícil, creo yo, encontrar una sola empresa tradicional cuyas iniciativas enfocadas en Internet hayan generado siquiera una fracción de este tipo de valor de mercado.

Ola 3: Nuevos modelos de gestión

Yo estoy apostando a que la próxima revolución habilitada por las TI cambiará drásticamente los antiguos modelos de gestión -las estructuras y procesos que las organizaciones utilizan para planificar, priorizar, asignar, coordinar, medir, contratar y recompensar-.

El hecho es que el mayor lastre para el rendimiento en la mayoría de las empresas no es una cadena de suministro rígida o un modelo de negocio insuficientemente orientado a la Web. Más bien, es un modelo de gestión que da poder a pocos mientras niega el poder a muchos; uno que favorece la eficiencia sobre cualquier otro objetivo de negocio y la conformidad por sobre cualquier otra virtud; uno que hace que las organizaciones sean menos adaptables, innovadoras e inspiradoras de lo que podrían ser, y, con más frecuencia, de lo que tendrían que ser.

La arquitectura básica de la coordinación humana a gran escala no ha cambiado mucho desde que Moisés condujo a los israelitas fuera de Egipto. Pide a un ingeniero de Google, un gerente de sucursal de Credit Suisse, una enfermera en el Servicio Británico de Salud Nacional, un sacerdote sirviendo a los pobres en una favela de Río de Janiero, un guardia en el Centro de Detención de Hongkou de Shanghai, o un piloto de Emirates Airlines que haga un esquema de su organización, y probablemente obtendrás una representación de la conocida pirámide.

De una forma u otra, ésta ha sido una de las estructuras sociales más perdurables de la humanidad. La jerarquía formal es simple y escalable. Sus claras líneas de autoridad, las metas en cascada, y una estrecha supervisión facilitan la unión eficiente de los esfuerzos humanos. Proporcionó el andamiaje para el ejército de César y para el imperio automotriz de Henry Ford, y sigue siendo la columna vertebral de casi todas las empresas en el planeta.

En las organizaciones contemporáneas, esta arquitectura universal es complementada por una serie de procesos clave de gestión: planificación estratégica, presupuesto de capital, reportes financieros, gestión del desempeño, reclutamiento, capacitación y desarrollo, desarrollo de productos, gestión de proyectos, gestión del conocimiento, gestión de riesgos y así sucesivamente. Hay un nombre para esta mezcla de las estructuras militares de comando y gestión industrial: burocracia.

Hace cien años, el sociólogo alemán Max Weber celebró a la burocracia como “superior a cualquier otra forma (organizacional) en precisión, estabilidad, rigor de su disciplina, y en su fiabilidad”, y tenía razón.

La burocracia fue un avance importante para solucionar el problema de la eficiencia a gran escala. Si tienes un par de autos en el garaje, un dispositivo digital en cada bolsillo, y no gastas el 80% de tu tiempo cultivando tu propia comida, tienes una gran deuda con aquellos pioneros de gestión que sentaron las bases para la empresa industrial moderna.

Pero cuando el objetivo es distinto a la eficiencia —cuando es la capacidad de adaptación o la innovación, o alentar el potencial humano— la burocracia resulta ser un impedimento casi insuperable. Las burocracias, por su propia naturaleza, son inerciales, graduales y aburridas. Eso es un problema, porque la eficiencia operativa actual es sólo el precio de entrada; una condición necesaria, pero está lejos de ser suficiente para el éxito competitivo.

En un mundo de negocios donde los clientes son omnipotentes, donde las barreras de entrada se están desmoronando, donde las ventajas de las empresas titulares son fugaces, y donde los empleados, al igual que los ciudadanos, huyen de regímenes autoritarios, la eficiencia no es para nada suficiente.

Es por eso que estamos realizando el Busting Burocracy Hackathon en MIX. Únete a pensadores progresistas, profesionales de la gestión y tecnólogos de todo el mundo para sentar las bases para la organización posburocrática.

Gary Hamel es cofundador de the MIX (Management Innovation eXchange) y autor de The Future of Management y What Matters Now. Es un profesor visitante en la London Business School.