Cómo cambiar tu empresa sin llevarla a la quiebra

Al innovar, deben evitarse medidas lejanas al origen de la firma: CEO de HP Financial Services; resguarda tu cultura, “no es un cartel de motivación o una palabra bonita”, dice el directivo.
jenga cambios empresa  (Foto: iStock by Getty Images)
Ignacio de la Cierva García
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

Comdisco, una empresa de renta de soluciones tecnológicas, llegó a ser líder del mercado en los 90. La compañía –fundada por el griego Kenneth Pontikes, en 1969– facturó 4,200 millones de dólares (mdd) en tres décadas, según la agencia de información financiera Bloomberg.

Pontikes murió en 1994. Su hijo Nicholas tomó el mando de la compañía en 1999. Pero se embarcó en un plan de diversificación que la llevó a la quiebra en dos años.

Con este ejemplo, Irv Rothman, autor de Out-Executing the Competition, un libro sobre estrategias para enfrentar entornos complejos, explica que las empresas deben innovar, pero sin olvidar sus orígenes.

Rothman, quien también es CEO de HP Financial Services, una empresa que surgió de la fusión entre HP y Compaq Financial Services, dedicada a alquilar y administrar tecnología para otras firmas, tuvo una misión en 2002: crear una cultura común en la nueva corporación. “Eran empresas enemigas”, dice.

¿Por qué cree que la cultura organizacional es tan importante en cualquier proceso complejo?

Alrededor de 70% de las fusiones y las adquisiciones fracasan porque el líder no le dio suficiente importancia a la cultura organizacional.

La cultura no es un cartel de motivación o una palabra bonita que se usa en los discursos anuales. La cultura dirige la visión de los empleados.

¿Las empresas deben resguardar su cultura incluso si todo marcha bien?

Cuando todo va bien es cuando más hay que cuestionarlo todo. En épocas de bonanza, la gente suele sentirse satisfecha. No hay que olvidar que los negocios son cíclicos. La economía, el mercado, los competidores y el entorno social son dinámicos. Un buen equipo de liderazgo reconoce la necesidad de cambiar y ajustarse a nuevos desafíos.

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Una encuesta de la consultora estadounidense Katzenbach Center de 2013 afirma que 54% de las empresas que tratan de introducir cambios fracasan. ¿A qué atribuye esto?

Creo que es porque no le prestan suficiente atención a la cultura de la organización. Las compañías deben enfocarse en desarrollar y promocionar el talento de su equipo. Lo que también ocurre es que las empresas se aburren. Aunque todo vaya por buen camino, si ven que existe una alternativa más atractiva, se olvidan de la estrategia. En vez de tratar de seguir con ésta, dejan a un lado lo conseguido y se lanzan por lo nuevo. Las compañías lo hacen bien cuando tienen una dirección clara. Pero muchas lo estropearon cuando se diversificaron.

¿Podría dar un ejemplo?

El fundador de Comdisco murió. Su hijo asumió el puesto y decidió que debía diversificarse. El problema es que quiso hacer muchos cambios en poco tiempo. En vez de seguir el rumbo estratégico, optó por otro camino.

Entonces, ¿considera que no es adecuado impulsar cambios radicales?

Aunque pienses que tu negocio principal quedó obsoleto, posiblemente estés equivocado. Siempre hay aspectos que mejorar, pero no es aconsejable implantar medidas que sean radicalmente distintas a lo que estás acostumbrado a hacer.

¿Cómo se aplica esto, en concreto, dentro de una corporación?

Si tienes pensado expandirte a otras áreas, éstas deberían estar conectadas a la trayectoria de tu estrategia. Si te mantienes fiel a los principios de la compañía, tienes en cuenta el valor de tu audiencia y no olvidas cómo triunfaste, seguirás triunfando.

¿Cada cuánto tiempo hay que revisar que los cambios vayan bien? 

Hay que estar permanentemente revisándolos. Lo primero que hay que fijar son los objetivos de largo plazo y preguntarse: ¿Qué es lo que pretendo alcanzar en dos o tres años?

Sin embargo, también es necesario establecer objetivos a corto y mediano plazo. Nosotros, por ejemplo, cada cuatrimestre revisamos si estamos cumpliendo con las expectativas. Hay un dicho que reza: “Lo que se mide, se consigue”.

¿Qué papel juegan los colaboradores en los periodos de cambio?

En primer lugar, hay que involucrar a los trabajadores en equipos operativos. Los líderes deben gastar más tiempo en entender cómo contribuyen los trabajadores al éxito de la organización. Hay que desarrollar y promocionar el talento del equipo y repartir con ellos los beneficios cuando alcancen las metas que se les ha impuesto. Por otro lado, lo que muchos hacen mal es implantar todas las medidas desde los puestos de mando sin tener en cuenta al resto de los trabajadores.

      

        Mandamientos para cambiar

  • Planifica y cuantifica los resultados. La cultura organizacional no se forma de manera aleatoria, sino a partir de las acciones de los CEO.
  • Comparte los beneficios con aquellos que lo han creado.
  • Da autonomía a los trabajadores en sus áreas de influencia.
  • No traiciones tus compromisos. Tu palabra es confianza. Tus principios son la base de la cultura. Sin ellos, la maquinaria se caerá.
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