Empresas requieren modelos de innovación

La innovación ya no sigue el modelo del laboratorio corporativo enclaustrado, dice Oscar Howell; el experto señala que se requieren procesos dinámicos que integren aéreas de investigación.
pensar  (Foto: Jupiter Images)
Oscar Howell*
CIUDAD DE MÉXICO -

El acto emprendedor es innovación: una propuesta para cubrir una necesidad o llevar un nuevo producto al mercado.

Ciertamente la empresa mantiene la innovación en su ADN por mucho tiempo, aunque en diferentes manifestaciones.

Cuando crece e incursiona en nuevos mercados y el avance tecnológico condiciona la velocidad con que se evoluciona, la empresa debe buscar ese ADN innovador y convertirlo en un proceso de negocio formal. Pero muchas empresas no logran dar este paso crucial.

Es interesante que el crear modelos y procesos para innovación resulte tan difícil.

Es cierto que hay organizaciones que continúan siendo innovadoras aun en etapas avanzadas de crecimiento, pero su innovación sigue siendo artesanal y poco comprendida.

El aprendizaje de procesos complejos para la venta y la operación diaria hace que la organización olvide sus raíces. Y cuando la economía entra en épocas difíciles, o bien los mercados y la tecnología cambian dramáticamente, se impone la estrategia del puercoespín (hacer solo una cosa y hacerla bien).

La innovación se convierte en la primera baja, a un costo de oportunidad alto para la organización.

Pero si esto es un patrón comprendido, ¿Por qué resulta tan difícil atacarlo y resolverlo? ¿Por qué no se convierte la innovación en un proceso de negocio formal, o en una mejor práctica, como sucede en manufactura o administración?

Una respuesta que quiero aventurar, y que admito es incompleta, es la siguiente: el ser humano tiene características primordiales que realiza de forma inconsciente; y de manera análoga, la empresa sabe innovar pero le cuesta comprender como lo hace, y no lo puede formalizar.

Es como si se le pidiera a una persona crear una documentación formal de su capacidad de lenguaje. Es algo innato que no necesita explicación.

Bien, hasta el momento en que se debe recuperar o aprender un nuevo lenguaje. En este momento se comprende la complejidad de algo que parecía automático.

Y el desarrollo tecnológico es hoy tan acelerado, que la innovación debe ser reaprendida una y otra vez, lo cual solo se logra con modelos y procesos formales bien comprendidos.

Los cambios importantes en innovación en la última década son, en primer término, la aceleración del cambio tecnológico, junto a la integración de jugadores en el proceso innovador por la globalización. Además están las ideas radicales en biotecnología, que tocarán todas las ramas de la actividad empresarial. En segundo término está el desarrollo de redes sociales en línea que han hecho del consumidor/cliente/empleado un agente activo en lugar de pasivo y anónimo.

La innovación ya no sigue el modelo del laboratorio corporativo enclaustrado, muy exitoso en su tiempo.

Es un proceso dinámico y cambiante, que integra a las aéreas de investigación y desarrollo con el cliente interno, con marketing, con proveedores y competidores, con la academia y con los clientes mismos, en una red de colaboración compleja y evolutiva (he aquí un enlace con la biotecnología).

Es por esto que se hace imperativo que las empresas comprendan y formalicen sus procesos de innovación, para poder adaptarlos a esta realidad. Es la necesidad de aprender a hablar de nueva cuenta.

De reciente publicación es el libro The Global Brain (La Mente Global), escrito por Satish Nambisan, investigador del Rensselaer Polytechnic Institute (en colaboración con Mohanbir Sawhney). El autor se da a la tarea de crear una especie de taxonomía de la innovación global en red. Resulta en una guía para comprender los modelos de innovación, y para de seleccionar el que más se adapte a la empresa y convertirlo en una mejor práctica.

La premisa básica es la transición de la innovación centrada en la empresa a la innovación centrada en la red, es decir, en el ambiente de colaboración con muchos posibles socios y/o agentes económicos y tecnológicos. Este enfoque permite "amplificar el ámbito de alcance, acelerar el paso de la innovación y mejorar los resultados obtenidos", siempre teniendo en cuenta la creciente complejidad tecnológica y sistemática.

Los modelos propuestos por Nambisan se estructuran desde dos dimensiones complementarias: el tipo de espacio de innovación (definido-fijo, emergente-dinámico) y el liderazgo que se utiliza en este espacio (centralizado-controlado, difuso-catalizador). De la variación de estas dos dimensiones resultan 4 modelos de innovación: el modelo de orquesta, el de bazar creativo, de improvisación y el "MOD".

El modelo de orquesta es para una empresa conductora del proceso de innovación, dentro de una plataforma de innovación definida. En este caso se pone énfasis en la modularidad y la eficiencia, y los procesos que resultan se caracterizan por ser altamente organizados y enfocados en el resultado. Este modelo es usado por empresas tipo SaaS (Software as a Service) o bien por sistemas de ingeniería complejos como aviones o plantas industriales.

El modelo de bazar creativo permite explorar un espectro de posibilidades de innovación dentro de un sector. No tiene plataforma definida, más bien los jugadores crean un "mercado" de innovación. Dentro del mercado diferentes ideas o proyectos se desarrollan y prosperan. Hay agentes encargados de buscar formas de llevar las innovaciones a realización comercial. Este tipo se presenta por lo general en productos al consumidor y aplicaciones de software comercial, sectores que permiten variación no prevista.

El modelo de improvisación se usa cuando la innovación sucede en mercados y tecnologías emergentes, donde las reglas del juego no están definidas. La comunidad misma es la encargada de definir las reglas y crear la plataforma. Es especialmente útil cuando el problema a resolver es complejo o bien está mal definido. Se requiere un líder tipo "campeón" de innovación que impulse el trabajo y de la visión al grupo, pero el liderazgo es difuso, sin lineamientos. Se usa en procesos para descubrir nuevos medicamentos, explorar soluciones ambientales o bien para crear nuevos modelos de negocio.

El modelo MOD impulsa la creación de una comunidad de usuarios que modifica productos existentes para crear nuevos usos, productos derivados o nuevos mercados. Se basa completamente en la comunidad y el liderazgo de la empresa es de catalizador de innovación. Es especialmente útil cuando se requiere tener acceso al conocimiento y capacidad de trabajo de una comunidad informal de expertos. Las reglas de propiedad y gobernanza de la innovación son definidos por los mismos miembros de la comunidad. Ha tenido éxito en procesos código abierto, colaboración y participación de clientes en el proceso.

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En resumen, el cambio en una organización para implementar y formalizar procesos de innovación no necesita ser radical, ni disruptivo a su ambiente de innovación. Es necesario definir el modelo y los procesos, y estructurar una nueva cultura de innovación que permita incluir a los jugadores de la extensa red comercial y tecnológica en que la innovación sucede. La formalización también permite medición de resultados y la introducción de cambios cuando se hace necesario, sin deshabilitar el esfuerzo innovador.

Oscar Howell es Director de Sistemas y Tecnología de Estafeta, co-fundador de BuzonE y Brechas.org, tiene estudios en MIT y Harvard. Puede ser contactado en oscar.howell@t48media.net

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