Innovación, un medio para capitalizarse

Conduce a tu empresa a nuevos paradigmas de forma metódica, recomienda Marc Alba; un consejo consiste en fomentar la creatividad y quitarse el miedo al error, añade el experto.
fedex  (Foto: AP)
Marc Alba*
CIUDAD DE MÉXICO -

La innovación funciona como un medio, nunca como un fin, para la mejora empresarial. La dirección de una empresa marca objetivos, pone los medios para generar resultados acordes con esos objetivos, y monitorea el cumplimiento de los mismos. El proceso de dirección en una compañía comienza con una pregunta: ¿hacia dónde quiero llevarla?, y termina con otra, ¿a dónde llegué? Estas preguntas piensan cada una en objetivos y resultados empresariales.

En ninguna de estas dos preguntas el directivo ha de pensar en  innovar. Debe hacerlo en crecimiento de ingresos, incremento de rentabilidad, liderazgo, satisfacción de clientes, valor para los accionistas, etc. Debe dirigir sus pensamientos a elementos que tengan un reflejo directo en su cuenta de resultados o el valor de su compañía. Y no necesita pensar en innovación. Por ello, debe quedar claro que el innovador más nunca debe ser un fin en sí mismo para el directivo.

Claro que convertirse en alguien más proactivo a las novedades ayuda a conseguir mayores ingresos, rentabilidad, liderazgo, satisfacción de clientes y valor para los accionistas. El concepto de innovación se asemeja al martillo que permite colgar el cuadro que luego lucirá bonito en nuestro comedor. El fin de esta acción consiste en tener un comedor más bonito, no usar un martillo de última generación. Eso sí, sin un martillo costará mucho colgar el cuadro y, cuánto mejor sea éste, menos costará colgar el cuadro.

Al ser la innovación un medio, para capitalizarla, una de las preguntas fundamentales al que debe dar respuesta un empresario es cómo la innovación le ayudará a llevar su empresa hacia donde ha visualizado que debe estar mañana.

En realidad, los empresarios que encabezan la lista de las estrellas en la inserción de nuevos conceptos suelen contestar a otra versión alternativa de esta pregunta: ¿cómo puede la innovación ayudarles a llegar más lejos, mucho más lejos de donde piensan que alcanzarán mañana? La solución reside en lo que nos gusta llamar dreams management o la gestión de los sueños empresariales.

El primer paso en el camino hacia el este concepto consiste en desterrar del pensamiento lo negativo y las barreras en el proceso de germinación de las innovaciones. El empresario debe implantar en su proceso de innovación empresarial un protocolo que prohíba los "esto no se puede hacer", "esto no sirve para nada" o "esto ya lo hemos intentado". Ninguna opinión negativa, ninguna censura, ninguna barrera a la creatividad, ningún freno a la imaginación. Licencia para crear y romper; licencia para imaginar y soñar.

Cualquier idea es a priori buena. Ya habrá tiempo para demostrar (con rigor) que no resultaba tan buena como se pensó en un principio. De las visiones y afirmaciones más simples y alocadas salieron algunas de las innovaciones empresariales más brillantes. Incluso, de las ideas que se han terminado cayendo tras un análisis más riguroso, salen a veces ideas colaterales disruptivas.

Las cuatro citas siguientes -históricas y notorias- ayudan a entender el mensaje que queremos lanzar aquí:

  • Este "teléfono" tiene demasiados defectos como para ser seriamente considerado como un medio de comunicación; el dispositivo no tiene ningún valor para nosotros" (nota interna de Western Union, 1876).
  • "La caja de música inalámbrica no tiene valor comercial imaginable; ¿quién pagaría por un mensaje enviado a nadie en particular?" (compañeros de David Sarnoff en respuesta a su insistencia para invertir en la radio en los años 20).
  • "Creo que hay un mercado global para tal vez cinco ordenadores" (Thomas Watson, Chairman de IBM, 1943).
  • "El concepto es interesante y está bien construido, pero para tener más que uno aprobado, la idea debe ser factible" (Un profesor de la Universidad de Yale en respuesta al trabajo de Fred Smith que planteaba servicios fiables de expedición nocturna. Smith se convirtió en el fundador de FedEx).

Los ejemplos del nacimiento del Post-It de 3M y de Viagra de Pfizer son elocuentes.  Durante un experimento en 3M para crear un adhesivo súper fuerte, se generó un producto que resultó tener propiedades débiles: adhesivo, pero no muy adhesivo. Casualmente, un investigador llamado Arthur Fry estaba buscando algo que permitiera pegar un papel múltiples veces, sin dejar residuos adhesivos. La idea le vino porque los marcadores en sus libros se caían. Buscaba algo que no se cayera y no estropeara el libro. La respuesta la encontró precisamente en el pegamento no muy adhesivo. Este "error" en el marco del proyecto original se convirtió en la base del famoso Post-It,y por extensión en un negocio de miles de millones de dólares para 3M.

Hacia finales de los 80, científicos que trabajaban para Pfizer empezaron a probar para el tratamiento de las anginas el compuesto conocido entonces como UK-92,480. Aunque resultó prometedor en pruebas de laboratorio y con animales, éste demostró pocos beneficios en pruebas clínicas con humanos. A pesar de los resultados negativos iniciales, el equipo aprovechó uno de sus "efectos colaterales" inesperados para convertir el UK-92,480 en la afamada y abanderada Viagra.

Todo esto parece indicar que, en la innovación empresarial, hay que considerar la gestión de los errores afortunados como una verdadera y poderosa competencia clave empresarial. La literatura la identifica de hecho como un proceso con entidad propia con los nombres de mistakes management (gestión de errores) y false negative management (administración de negativos falsos). Además de proscribir de su empresa todos los pensamientos negativos y barreras en el proceso creativo, el empresario deberá grabar con letras de oro las dos siguientes citas de Johann Wolfgang von Goethe y Samuel Feijoo: "el hombre yerra tanto como lucha" y "sólo de un modo se puede acertar; errar de infinitos".

Ideas para tener en mente a la hora de aplicar el ‘dreams management':

Pero, en el camino hacia el dreams management pleno, hay que ir mucho más allá del "está prohibido prohibir". Cuando se crean las nuevas ideas innovadoras, el líder debe impulsar su capital humano -y en particular su talento creativo- a pensar en grande y en de manera global. El punto anterior pone énfasis en la necesidad  de no poner límites a la imaginación. Ahora afirmamos que no hay que poner límites a la ambición. Charles de Gaulle decía que "la gloria se da sólo a quienes siempre la han soñado". En la innovación, la gloria sólo viene a quienes siempre la sueñan, y cuanto más grande y global sea el sueño mejor. ¿Qué significa pensar en grande y global?

La respuesta a esto no es única. Una buena forma para ver si se está pensando en algo grande y global consiste en hacerse la siguiente pregunta: "¿esto que estamos planteando puede cambiar el mundo y hacerlo mejor?".

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En el dreams management, el directivo tiene el puesto de maestro de ceremonias. Debe provocar y gestionar las disrupciones. Debe conseguir que todas las neuronas y energía de su capital humano, y ecosistema de innovación se polaricen hacia una única y sagrada meta: transformar en realidad sus sueños más grandes, globales y (aparentemente) inalcanzables. Sólo con ello conseguirá las disrupciones que necesita para transformar su empresa en una supernova de la innovación.

*El autor es licenciado en Ingeniería Informática por la Universidad Politécnica de Valencia; cuenta con un Master en Gestión de Operaciones y Sistemas de Producción Integrados, un Doctorado en Inteligencia Artificial y otro en Sistemas de Producción Avanzados y Logística. Actualmente se desempeña como socio director de innovación de everis.

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